Карьера CFO в посткризисный период: дополнительный функционал

Еще одной темой, затронутой на заседании Клуба финансовых директоров, стало изменение требований к CFO со стороны работодателей во время кризиса и последующего времени, с одной стороны появление новых обязанностей, а с другой – упрощение старых.

Вот некоторые из высказанных мнений.

Алексей Кирилов: «Из офиса в первую очередь «вымывались» сотрудники, не готовые к принятию более высокой ответственности»

За время кризиса перечень моих профессиональных обязанностей заметно расширился. Если раньше на мне лежали только функции финансового директора, то теперь я выполняю обязанности административного директора, частично – директора по логистике, а с недавнего времени добавились некоторые задачи юридического сопровождения.

Отчасти это было связано с политикой сокращения затрат, что вполне логично в период спада. Часть людей, занимавшихся исключительно логистикой, была уволена, а их обязанности перераспределены между оставшимися менеджерами – по принципу совмещения. Кроме того, главный директор сейчас значительно больше своего времени тратит на общение с клиентами, поддержание приемлемого уровня продаж. Поэтому часть административных функций также перешла в сферу моей компетенции.

Вообще-то и до кризиса было понятно, что одно из ключевых качеств менеджера – желание брать на себя ответственность. В нынешние нелегкие времена это стало еще более очевидным. Из офиса в первую очередь «вымывались» сотрудники, не готовые к принятию более высокой ответственности. Часть таких сотрудников покинула компанию по собственному желанию, мотивируя свой уход тем, что они не готовы брать на себя новые обязанности при сохранении прежнего уровня зарплат. Другую часть просто пришлось уволить – в кризис узко специализированные специалисты стали слишком дороги. При этом удалось перераспределить обязанности среди оставшихся менеджеров без ущерба для бизнеса.

Конечно, я не общаюсь напрямую с нашим таможенным брокером, не езжу на таможню, но один-два раза в неделю вызываю к себе того сотрудника, который этим занимается непосредственно и выясняю, что делается в сфере логистики, какие есть проблемы и т.д. То есть, моя задача – курировать направление логистики. Какого-то углубленного изучения логистических процессов мне не потребовалось – я был хорошо знаком с этой областью бизнеса по предыдущему опыту работы, логистика не была для меня китайской грамотой.

С точки зрения юридической базы тоже не было особых сложностей: когда под рукой справочник «Консультант» или «Гарант», можно оперативно прояснить вопросы законодательного характера. Пришлось, правда, изучать английскую юридическую лексику. Для решения каких-то действительно сложных проблем можно обратиться за помощью к наемным консультантам, причем мы всегда можем выбирать, кого именно привлекать – нанять западных консультантов либо воспользоваться более доступными услугами российских консалтинговых компаний.

Ильнар Абдуллин: «Идеальный вариант – это когда работает проектный офис, и в каждом проекте принимают участие три человека: специалист по продажам, технарь и финансист»

Мне тоже пришлось взять на себя часть обязанностей, не характерных для CFO. В частности, пришлось вести переговоры с арендодателем по изменению условий аренды офисов. Не могу сказать, что кто-то вменял мне в обязанность переговоры с арендодателем – просто я понимал, что, будучи финансовым директором, отвечаю за экономию средств. Поэтому переговоры взял на себя по своей инициативе.

Пришлось частично взять на себя курирование коммерсантов. Дело в том, что у компании есть концепция развития до 2012 года, и моя задача – обеспечить выполнение этого плана. Для меня важно, чтобы коммерсанты точно знали, как они будут достигать целевого уровня продаж. Например, стратегией предусмотрены крупные перспективные проекты, для начала реализации которых требуется одобрение советом директоров бизнес-кейсов по каждому такому проекту – от инвестиций до продаж. Мне пришлось два месяца заниматься координацией всех департаментов, ответственных за создание этого бизнес-кейса. Моя задача также состояла в том, чтобы продавить создание рабочей группы в коммерческом отделе, которая занялась бы написанием плановых документов.

Однако, эти новые обязанности, появившиеся в кризисный период, все равно были связаны со сферой back office. В то же время, мне всегда хотелось, чтобы в моей работе было больше функций, относящихся к front office. В свое время я испытывал белую зависть к одному из своих коллег, который работал в финансовом департаменте Procter&Gamble: в этой компании существовал объединеный департамент Finance&Marketing, и финансисты могли совмещать аналитическую работу с непосредственной работой «в поле» - участвовали в переговорах, в заключении сделок, отвечали за обеспечение необходимой маржи и т.д. На мой взгляд, идеальный вариант – это когда работает проектный офис, и в каждом проекте принимают участие три человека: специалист по продажам, технарь и финансист.

Вячеслав Гвоздев: «У собственника и у генерального директора есть некое свое видение идеального CFO, но им не удается с ходу формализовать это видение»

В части требований нанимателя к потенциальному CFO сейчас заметна следующая тенденция: у работодателей нет понимания относительно того, какого менеджера они ищут. Первоначально выдвигаются некоторые абстрактные требования, и только в процессе поиска сотрудника выясняется, что под этими требованиями подразумевается нечто совсем иное.

Например, компания ищет финансового директора, и в требованиях значится «строго из дистрибуции». Как это понимать? Значит ли это, что претендент должен энное число лет проработать заместителем финансового директора или финансовым директором в дистрибуторской компании? Непонятно.

Проблема, на мой взгляд, в том, что у собственника и у генерального директора есть некое свое видение идеального CFO, но им не удается сходу формализовать это видение. Нередко возникает ощущение, что профиль, указанный в требованиях к претендентам, просто скопирован из какой-то должностной инструкции. То есть, берется стандартное описание функций финансового директора, после чего начинается поиск наугад. В итоге через несколько месяцев собственники и руководство бизнеса наконец понимает, кто же им все-таки нужен. То есть, требования формируются не загодя, а в процессе поиска кандидатов.

Раньше все-таки было больше конкретики. Четко формулировались задачи, под решение которых начинался поиск финансиста. Сейчас, когда нередко непонятно, что же делать с бизнесом, ищут в основном «типовых» финансовых директоров. Задача – обеспечить рутинное финансовое сопровождение бизнеса: проконтролировать бухгалтерию, обеспечить своевременное прохождение платежей, найти источник кредитования при необходимости. То есть, ставятся достаточно тривиальные задачи, а действительно интересные проекты в последнее время практически не встречаются.

Еще одна тенденция заключается в том, что появилось огромное количество мелких компаний, которые за небольшие деньги рассчитывают нанять квалифицированного финансиста с опытом работы в крупном бизнесе.