Тимур Кадыров: «Залог успеха - наличие интеллектуальной системы распределения задач по сотрудникам и системы КПЭ»

Тимур Кадыров, руководитель Общего центра обслуживания «Вымпелкома», в преддверии экскурсии на их центр приоткрыл CFO-Russia секреты успехов работы своей команды.

Что на сегодняшний день из себя представляет ОЦО компании «Вымпелком»?

В нашем ОЦО в настоящее время представлены следующие функциональные направления: Финансы, Поддержка закупок и учетных операций в логистике, HR. Из особенностей нашего ОЦО я бы выделил огромную территорию обслуживания, на которой расположены наши клиенты, - сотрудники территориальных подразделений компании. Это вся территория России, более 80 городов в разных часовых поясах. Еще одна особенность, которую хотелось бы отметить, - в ОЦО мы полностью отказались от работы с оригиналами первичных документов (там, где это возможно). Сотрудники работают со скан-образами первичных документов либо с электронными документами, заверенными ЭЦП.

На каких аспектах работы ОЦО Вы планируете остановить особое внимание участников экскурсии?

Мы полагаем, что участникам экскурсии будет интересно посмотреть, как организована работа транзакционного специалиста - организация рабочего места, трудовой распорядок, системы внутренних коммуникаций. Также участники экскурсии смогут увидеть, какой путь проходит задача от момента поступления в ОЦО до ее отработки - на примере заказа услуги через «горячую линию» ОЦО. Кроме того, мы планируем показать систему визуализации статистики и контроля сроков отработки входящих задач.

Тимур, могли бы вы выделить наиболее типичные ошибки при создании ОЦО?

Во-первых, это неверный выбор города размещения ОЦО: важно правильно оценить потенциал города - наличие профильных вузов, степень затрат на персонал, наличие инфраструктуры.

Во-вторых, короткий период совместной работы при передаче функционала в ОЦО.

При передаче функционала, особенно на начальном этапе, важно запланировать достаточный период параллельной работы передаваемой функции и в ОЦО, и в головной компании, во время которого обучаются вновь нанятые специалисты (оптимально это 2-2,5 месяца).

В-третьих, прием функционала из разных регионов без стандартизации бизнес-процессов.

Мы стараемся стандартизировать бизнес-процессы на этапе передачи функций. Хотя бывали и исключения. Тогда стандартизация проходила за 3-4 месяца после приема функционала. Надо отметить также, что перед миграцией бизнес-процессов, мы анализируем возможности повышения их эффективности. Если видим проблемные зоны, сразу их устраняем. Изменения бизнес-процессов проходят легче в момент передачи функционала. Лучше их не откладывать.

Как добиться максимальной отдачи ОЦО?

Залог успеха - наличие интеллектуальной системы распределения задач по сотрудникам и системы ключевых показателей эффективности. Очень важна он-лайн статистика по очереди и срокам отработки задач сотрудниками. Без нее сложно обеспечить оптимальную загрузку персонала.

Как влияет кризис на функционирование ОЦО?

Кризис, конечно, накладывает ограничения: заставляет внимательнее относиться к затратам, искать нестандартные решения для их снижения. Но вместе с тем есть и положительное влияние. Например, при расширении ОЦО меньше проблем с наймом транзакционного персонала, также снижается «текучка».

Каковы, на ваш взгляд, современные тенденции в сфере ОЦО?

Сейчас основной фокус - на повышении эффективности уже запущенных в ОЦО функций, а также на расширение и прием «нетрадиционных» функций, связанных с поддержкой операций бизнес- подразделений (sales, маркетинг и т.д.). Кроме этого, мы продолжаем наращивать темпы перевода документооборота на ЭДО и развиваем новый формат – удаленная работа из дома

Более подробно познакомиться с опытом работой ОЦО Вымпелкома можно во время экскурсии по центру, которая состоится в рамках Одиннадцатой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие» 25-27 мая 2016 года.

Текст: Татьяна Фроловская

Комментарии