Анна Иванова, «Татнефть»: «Казначей перестаёт быть “сторожем лимитов” и становится “архитектором” денежных потоков»

Анна Иванова, начальник отдела бюджетирования и работы с ликвидностью, «Татнефть», и спикер Двадцать пятого международного Форума корпоративных казначеев, рассказала CFO Russia, как цифровизация меняет роль корпоративного казначея, и почему классическая методология управления ликвидностью перестаёт быть достаточной.

Анна, тема вашего выступления звучит как ответ на текущие вызовы. Если отойти от классического понимания ликвидности, что именно сегодня меняется в подходах к управлению ею в масштабах такой большой компании, как «Татнефть»? Почему старая, проверенная временем методология перестает быть достаточной?

Если отойти от классического понимания ликвидности как «достаточности денежных средств для покрытия обязательств», то сегодня речь идёт о ликвидности как о непрерывно управляемом потоке, а не о статичном остатке на счёте. Для группы масштаба «Татнефть» – это десятки дочерних обществ, разные бизнес-вертикали (добыча, переработка, нефтехимия, шинный бизнес, сеть АЗС, электроэнергетика), тысячи платежей в день и сложная внутригрупповая структура расчётов.

Что именно сегодня меняется:

Во-первых, это переход к централизованному управлению. Раньше каждое дочернее общество самостоятельно управляло своими счетами, платежами и остатками на счетах. В «Татнефти» этот переход уже состоялся: на платформе «1С:Управление холдингом» построена единая система казначейства, охватывающая контур предприятий, генерирующих большую часть выручки Группы. Старая методология, когда казначейство собирает отчёты постфактум, не даёт управлять ликвидностью в реальном времени.

Во-вторых, это переход от ручного перераспределения к автоматизированному кэш-пулингу. Классический подход предполагал ручное перераспределение средств между счетами дочерних обществ. Внедрённая система «Красное сальдо» позволяет пополнять расчётные счета Обществ на сумму отрицательного остатка на конец дня, тем самым минимизируя лишние обороты и отвлечения, а платежи смещаются в первую половину дня.

В-третьих, двигаемся от постфактум-анализа к прогнозированию. Классическое управление ликвидностью отвечало на вопрос «сколько денег у нас сейчас». Современное управление отвечает на вопрос «сколько будет и когда». Без этого невозможно управлять кассовыми разрывами, размещениями и заимствованиями внутри Группы.

Почему старой методологии недостаточно, если кратко: она была построена на предпосылке стабильности и относительно простой структуре. Сегодня структура стала сложнее, внешняя среда более волатильной а объём транзакций вырос настолько, что ключевым ограничением становятся не деньги, а скорость и точность управленческих решений.

Вы заявили тему цифровизации процессов. В контексте казначейства это часто воспринимается просто как автоматизация рутины. Но какие качественные изменения влечет за собой цифровизация для самой сути работы отдела – для скорости принятия решений и точности прогнозов?

Цифровизация казначейства – это не «перенос бумажек в компьютер». Это смена парадигмы: от реактивного контроля к проактивному управлению. Суть ее в том, чтобы не просто убрать рутину, а минимизировать ошибки и дать финансам работать на максимум. Вот несколько качественных изменений:

Во-первых, до автоматизации в «Татнефти» ежедневное размещение средств на овернайт и депозитах требовало ручного сбора предложений от банков и выбора оптимального. После внедрения единой системы этот процесс занимает не более часа. На горизонте года это колоссальная экономия временного ресурса казначейства.

Во-вторых, смещение платежей в первую половину дня. Система «Красное сальдо» позволяет не просто быстрее проводить платежи, но и структурно меняет распределение операционной нагрузки. Платежи уходят в первой половине дня, а не «томятся в очереди» до вечера. Это не «на минуту быстрее», а качественно другой ритм работы.

В-третьих, это автоплатежи по агентским (комиссионным) договорам, когда банк перечисляет деньги от агента принципалу без ручных заявок. Здесь цифровизация меняет не скорость процесса, а саму его природу – ручная операция заменяется автоматической. Это взаимозачёты встречных обязательств, когда компании, которые должны друг другу, не переводят реальные деньги, а взаимно погашают задолженности.  А также динамическое дисконтирование, когда поставщикам предлагают раннюю оплату со скидкой, что даёт дополнительный доход.

Далее, говоря о точности прогнозов, акцент делается на сквозном бюджетировании за счёт того, что контроль лимитов происходит на этапе заведения договора, а не при оплате.

Суть качественных изменений заключается в том, что цифровизация превращает казначейство из функции контроля и учёта в функцию принятия решений, когда казначей перестаёт быть «сторожем лимитов», а становится «архитектором» денежных потоков.

Цифровизация – это всегда про людей и данные. С какими внутренними вызовами при внедрении новых подходов сталкивается команда казначейства чаще всего? И какой главный навык, на ваш взгляд, станет ключевым для корпоративного казначея в ближайшие пару лет?

Я бы выделила несколько таких вызовов:

Во-первых, это сопротивление децентрализации полномочий. Переход к централизованному казначейству означает, что дочерние общества теряют самостоятельность в управлении своими счетами. Это неизбежно вызывает сопротивление на местах.

Во-вторых, это качество и консистентность данных. Цифровизация работает только тогда, когда данные стандартизированы. Разные справочники, разные классификаторы, разная логика учёта в дочерних обществах – всё это нужно приводить к единому стандарту до внедрения.

В-третьих, изменение бизнес-процессов под систему. Часто приходится не просто автоматизировать текущий процесс, а перестраивать его. Команда должна быть готова не «оцифровать как есть», а «сначала перестроить, а потом оцифровать».

Вообще, цифровизация – это не разовый проект, а программа. В «Татнефти» она идёт годами, и каждый проект – это отдельный этап.

Говоря о ключевом навыке корпоративного казначея в ближайшие годы, на мой взгляд, таким станет умение работать на стыке финансов и данных. Казначей ближайшего будущего – это финансовый «архитектор», который проектирует денежные потоки Группы, опираясь на данные, модели и автоматизацию. Технические навыки (знание 1С, Excel) остаются базой, но дифференцирующим навыком становится способность превращать данные в решения.

Узнать больше об опыте «Татнефти» вы сможете на Двадцать пятом международном Форуме корпоративных казначеев, который пройдёт 29–30 октября. В своём выступлении Анна подробнее остановится на том, как в Группе выстроена единая система казначейства на платформе «1С:Управление холдингом», как работает система «Красное сальдо» и почему переход от постфактум-анализа к прогнозированию становится ключевым условием управления кассовыми разрывами.