Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Олег Пятаков, РТИ: «Мы формируем бюджет движения денежных средств в привязке к этапам и активностям проекта»

Олег Пятаков, РТИ: «Мы формируем бюджет движения денежных средств в привязке к этапам и активностям проекта» 27.11.2017

Олег Пятаков, начальник управления стратегического планирования РТИ и спикер Третьей конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», поделился с CFO Russia опытом внедрения долгосрочной финансовой модели со скользящим бюджетированием.

Как давно вы используете в работе финансовую модель со скользящим бюджетированием? Каковы основные принципы ее функционирования?

Модели со скользящим бюджетированием мы начали использовать более года назад для управления проектами развития. Основная задача, которая ставилась изначально, — сформировать регулярно актуализируемые планы по проектам, которые, с одной стороны, привязаны к планам мероприятий на перспективу, а с другой — при необходимости легко трансформировались в понятные традиционные финансовые форматы. Основной фокус используемых моделей скользящего прогнозирования — формирование бюджета движения денежных средств в привязке к этапам и активностям проекта. Конечно, выходной результат модели не ограничивается только денежными потоками, также присутствуют ключевые показатели P&L для консолидации в общий финансовый план компании и различные аналитические показатели.

Модели актуализируются ежеквартально, а также при прохождении ключевых точек развития проекта.

К каким вызовам должна быть готова компания при внедрении такой модели?

Компаниям, которые хотели бы внедрить скользящее бюджетирование, целесообразно обратить внимание на несколько вещей. Во-первых, нужно быть готовым к тому, что скользящее бюджетирование в большинстве случаев не может полностью заменить традиционный годовой бюджетный процесс, который привычен внешним стейкхолдерам. Также надо понимать, что скользящее бюджетирование в целом обходится для компании дороже, хотя и позволяет распределить функциональную нагрузку более равномерно в течение года.

На мой взгляд, внедрение подобной модели — это инвестиция управленческого ресурса в рост качества бизнес-планирования и снижение рисков компании. В этой связи компаниям стоит задуматься над выбором объекта прогнозирования. Хорошей идеей может стать фокус не сразу на всех аспектах финансовой деятельности компании, а выделение конкретной зоны приложения усилий, наиболее критичной для организации в данный момент.

Во-вторых, необходимо осторожно и взвешенно подходить к выстраиванию самого процесса и к контролю издержек. С одной стороны, важна стандартизация процесса для всех участников и его обязательная автоматизация, но с другой — необходимо научиться правильно выделять и оценивать те уникальные внешние и внутренние драйверы, которые оказывают максимальное влияние на бизнес. Как правило, понимание всех драйверов приходит уже на стадии реализации модели, поэтому нужно быть достаточно гибкими для ее последующей адаптации.

В-третьих, успешность и скорость внедрения зависит от качества уже существующих процессов планирования и зрелости финансовой функции компании. Чтобы получить реальный инструмент для управления и принятия решений, необходимы как мотивация и финансовая грамотность участников процесса, так и компетентность непосредственных исполнителей, качество источников данных и т. д. Если в компании все это уже есть, то внедрение будет идти проще. В противном случае — придется подтягивать свой уровень уже в рамках внедрения скользящего бюджетирования.

Какой эффект получила ваша компания, внедрив долгосрочную финансовую модель со скользящим бюджетированием?

Самое главное — скользящее бюджетирование дало возможность оперативно корректировать повседневные и перспективные планы в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. Также удалось сформировать культуру поддержания качественных достоверных бюджетов не 1 раз в год, а более-менее постоянно.

Помимо этого, получилось дополнительно сократить загрузку проектных команд, связанную с традиционным бюджетным циклом и снизить его шероховатости.

И еще один важный момент — переход компании «через финансовый год» и связанные с этим процедуры планирования для проектов перестали быть чем-то экстраординарным.

Задать свои вопросы Олегу и узнать больше об опыте РТИ вы сможете на Третьей конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», которая пройдет 1 декабря 2017 года в Москве.

Ирина Экзархо


Комментарии