Евгения Шабунина, Pony Express: Пять принципов инвестирования в условиях дефицита бюджета

Сегодня я хочу поговорить об инвестициях, когда ресурсы ограничены. Это сложнее, чем операционное планирование, потому что на кону – не просто эффективность, а будущее компании. Понимание этой разницы пришло ко мне не из учебников, а из детства в СССР с его тотальным дефицитом. Оно научило меня не просто ценить ресурсы, а стратегически ими управлять.

Моим первым «инвестиционным активом» были конфеты, из которых я создала «стратегический запас». Но однажды я обнаружила пустой тайник и фантики у кровати сестры. Её детская логика была безжалостна: раз в семье всё общее, то и резерв – коллективный.

Тогда, в пять лет, я вывела первое правило риск-менеджмента: любой запас, не защищённый от внутренних угроз, обречён. Этот принцип универсален – будь то склад с сырьём, финансовая «подушка безопасности» или интеллектуальный капитал компании.

Именно неумение защитить и приумножить свой ключевой капитал погубило многих гигантов. Вспомните Yahoo: в 1998-м – король интернета с капитализацией свыше $100 млрд. В 2002-м у неё был шанс купить Google за $5 млрд, но она выбрала стратегию пассивного накопления. В 2017-м компания продала активы примерно за ту же сумму. Сегодня Google стоит больше $1,5 трлн, а Yahoo – памятник тому, как блестящий актив, оставленный без стратегии, растаскивается конкурентами и временем.

Вывод: управление внутренними инвестициями – это создание системы, где идеи защищены от «внутренних угроз» и целенаправленно взращиваются.

Именно такую систему мы выстроили в компании. Она отвечает на ключевые вопросы: «Когда заработаем?», «Сколько потратим?», «Почему начинать нужно сейчас?» – и строится на пяти принципах.

Первый принцип: единый ответственный

Раньше в каждом проекте была команда, но это не работало: инициативы длились годами, а их результативность была близка к нулю. Мы ввели единого ответственного, наделили его полномочиями, создали систему KPI. До запуска он подписывает инвестиционный паспорт проекта. Назначение такого «хранителя» – залог того, что проект не зависнет в общих обсуждениях и будет доведён до результата.

Второй принцип: поэтапное финансирование

Часто компании финансируют проекты целиком и сразу, а те могут не завершиться, и деньги будут потеряны. Мы ввели контрольные точки. Бюджет разбивается на этапы. На первом, для проверки гипотезы, – 5% бюджета. Если успешно – переходим ко второму, тестированию. И только затем – полное финансирование. Это избавляет от напрасных трат.

Третий принцип: объективный отбор

Иногда компании выбирают неэффективные или неактуальные проекты, которые можно было не делать или отложить. Причина – отсутствие объективного отбора и прозрачной конкуренции идей. Мы создали одинаковые правила игры.

Например, для проектов «автоматизация отчёта» и «интеграция личного кабинета» ввели критерии: снижение затрат, влияние на выручку, срок окупаемости. Эксперты выставляют баллы, идёт подсчёт и ранжирование. Это помогает выбрать действительно актуальный проект. Так мы выбрали программу лояльности, которая увеличила средний чек, а не просто техническую доработку.

Четвёртый принцип: стратегический баланс

Он отвечает на вопрос: что компания строит, куда идет, какая у нее стратегия в целом?  Одни компании инвестируют только в оптимизацию, что ведёт к стагнации. Другие – только в инновации, что рискованно. Для гармоничного развития мы делим портфель на три «корзины»:

1. Операционка и оптимизация (70%). Основа стабильности.

2. Ближайший рост (20%). Масштабирование.

3. Инновации (10%). То, что сделает нас сильнее завтра.

Инвестировать нужно и в сегодняшнюю стабильность, и в завтрашний рост. Эти 10% на инновации – наш неприкосновенный запас на будущее.

Пятый принцип: критический взгляд

Самый дешёвый и универсальный принцип.

Он помогает выявить фатальные ошибки до создания финансовой модели. Мы создаём команду из 3-4 человек, не связанных с проектом (например, IT-специалист, бухгалтер, юрист). Они задают неудобные вопросы инициатору: учтены ли все риски, все ли затраты заложены? После этого принимается решение: идти дальше, дорабатывать или отказаться. Лучше потратить 3-4 часа работы такой команды, чем потом терять миллионы.

Какие результаты дали эти принципы?

Но результаты не только в цифрах. Мы научились работать с ограниченным бюджетом, стали более креативными и дисциплинированными. Дефицит бюджета – не приговор, а тренажер для мозга, который помогает мыслить стратегически. Управляете ли вы IT-стартапом, кофейней или логистикой – эти принципы работают для всех. Они избавят вас от пустых трат и многих проблем.

Евгения Шабунина, финансовый директор, Pony Express