Екатерина Гулак, Московская Биржа: «Основной приоритет – открытость и своевременность коммуникации»

Екатерина Гулак, финансовый бизнес-партнер направления стратегии и планирования, Московская Биржа, рассказала CFO Russia о различных показателях роста или проблем в компании, а также раскрыла секреты улучшения взаимодействия между финансовым отделом и операционными подразделениями.

Какие триггеры или характеристики метрик позволяют вам однозначно определить, что перед вами не просто цифра, а реальный индикатор прогресса или проблемы, способный влиять на стратегическое планирование и исполнение? И наоборот, какие метрики, на первый взгляд убедительные, чаще всего создают иллюзию контроля или отвлекают внимание от главного? Можете привести примеры из вашей практики?

Для таких иллюзорных метрик есть отдельный термин – vanity metrics, или «метрики тщеславия», который ввел предприниматель Эрик Райс в своей книге Lean Startup. У нас закрепилось название «ванильные метрики».

Пример такой «ванильной метрики» – выручка компании без привязки к другим показателям. Фокус на выручке без анализа ее источников и маржинальности может не дать четкой картины.

Желательно смотреть не отдельно на выручку или на количество клиентов в вакууме, а на относительные показатели: маржинальность, CIR (cost income ratio) и, конечно, на юнит-экономику (в частности, на метрики LTV и CAC) там, где ее можно посчитать. Это правдивая метрика долгосрочного здоровья компании. Отчет о прибылях и убытках (P&L) вне контекста остальных показателей тоже бывает малоинформативен.

Я бы рекомендовала внимательно изучить общий денежный поток компании (CF) и операционный денежный поток (OCF). Операционный денежный поток – это «кровь» бизнеса. Его положительная динамика – лучший показатель жизнеспособности. Почему это важно? Компания может быть прибыльной по отчету о прибылях и убытках и при этом страдать от нехватки денег из-за растущей дебиторской задолженности или запасов.

Есть показатели, на которые необходимо смотреть только в динамике, в идеале сравнивая план с фактом и проводя анализ выявленных отклонений:

Как вы выстраиваете мосты между финансовой функцией и операционными подразделениями, чтобы финансисты не просто отчитывались, а активно вовлекались в операционное исполнение плана и чувствовали себя полноценными бизнес-партнерами? Какие конкретные инструменты, процессы или культурные установки вы используете для распределения ответственности и достижения этой синергии, особенно в контексте планирования и исполнения стратегических инициатив?

Основной приоритет – открытость и своевременность коммуникации, а также прозрачность предоставления информации бизнес-линиям. Сформированная финансистами регулярная отчетность для бизнес-кураторов и топ-менеджмента должна помогать выстраивать полную картину происходящего, подсвечивать проблемные зоны, отвечать на сложные вопросы. С точки зрения целеполагания регулярная отчетность позволяет «оцифровать» операционные цели, обеспечить корреляцию операционных показателей с финансовыми результатами и выполнением KPI.

Финансовая функция должна быть интегрирована в процесс стратегического и операционного планирования уже на ранних этапах. С самого начала финансисты участвуют в формировании бизнес-кейсов, моделировании сценариев, оценке рисков и эффективности инициатив. Это помогает обеспечить реалистичность целей и их изначальную финансовую обоснованность. Финансовый отдел осуществляет проверку бюджета на соответствие стратегии компании, моделирует финансовые последствия различных сценариев. На его уровне также происходит создание единых шаблонов, методологий и регламентов.

Конечно же, одной из важнейших зон ответственности финансовой функции является бизнес-планирование и эффективная работа с операционными подразделениями по сбору и дальнейшему согласованию данных по планируемым доходам и расходам. Важно, чтобы в данном процессе финансисты действовали как вовлеченные консультанты по работе с данными и метриками, а не просто контролеры.

Юлия Сильченко