Павел Потеев, эксперт по ИИ- и организационной трансформации: ИИ-трансформация: самое глубокое организационное изменение за 2000 лет

Мой первый проект по внедрению ERP-системы завершился в 1996 году. Я принял участие во всех основных волнах корпоративной трансформации, инициированных цифровыми технологиями за последние 30 лет. Это дает мощную оптику, которая позволяет увидеть отличия происходящего сейчас от того, что было тогда.

От автоматизации процессов – к вторжению в когнитивную сферу

При внедрении ERP-систем мы автоматизировали кросс-функциональные процессы, выполняемые людьми. Понадобилось полтора десятка лет, прежде чем компании перестали воспринимать ERP как источник постоянной боли при внедрении и в работе. Когда появились цифровые платформы, мы переводили в цифру взаимодействие: между компаниями и клиентами, между компаниями и участниками рынка, между государством и гражданами.

Нынешняя волна ИИ-трансформации, вполне возможно, произойдет быстрее, но будет принципиально иной по содержанию.

В отличие от предыдущих этапов, ИИ-трансформация перестраивает когнитивную деятельность специалистов и руководителей, работу каждого из которых предстоит разделить на сегменты и проанализировать:

• работу в каких из них ИИ будет выполнять быстрее, дешевле и заберет себе
• в каких сегментах ИИ усилит и ускорит человека
• где человеческие навыки, знания, опыт, суждения станут еще более востребованными

И такой анализ будет необходимо применить к большинству должностей. При этом перемены на уровне отдельного сотрудника не будут одномоментными, переход займет время. А вот на уровне организации нас ждут еще более фундаментальные изменения.

Разрушение пирамид: смена основы

В апреле 2026 года Джек Дорси – основатель Twitter, ныне развивающий финтех-компанию, опубликовал концептуальный документ объемом около 30 страниц. Без иллюстраций и без диаграмм, только текст о том, как он намерен перестроить свою организацию.

Ключевой тезис Дорси: иерархическая пирамида, которая практически не знала альтернатив в части управления работой организаций на протяжении двух тысячелетий, устарела. Правило «один руководитель управляет не более чем шестью-восемью сотрудниками» (span of control) определяло пирамидальный облик организационных структур от римских легионов до глобальных корпораций XX века. Основная функция менеджмента в этой модели – координация: передача сигналов сверху вниз и наоборот, согласование по горизонтали, контроль исполнения, устранение отклонений и сбоев.

Дорси говорит о замене традиционной организационной структуры системой, где координация взаимодействия переходит к сети ИИ-агентов, которая функционирует на двух основах: «мировая модель» компании – полный цифровой след всех решений, действий, обсуждений и планов, и «сигнал клиента» – данные о поведении и транзакциях.

Еще раз повторю главное: организационная иерархия шаг за шагом лишается своей главной роли – координирующей. Это не просто снизит количество уровней организационной структуры, а изменит ее суть.

В реализации этого изменения критически важна роль руководителей самого высокого уровня, которые определяют стратегию самой организации, а также санкционируют и разрабатывают стратегию ИИ-перехода. В неразрывной связке с ним оказывается архитектор, который проектирует сеть агентов и определяет их обучение и развитие.

Координационная функция среднего менеджмента становится устаревшей. Однако представители данного уровня, как правило, попадают туда с уровня специалистов и обладают так называемым «неявным знанием» о работе организации. Это знание не всегда отражено в процедурах, регламентах, цифровых системах и данных, но именно оно может обусловить качество продукции и его стабильность, привлекательность компании для клиентов, непрерывность и плановость работы производства.

Непродуманное расставание с носителями такого знания и замена их ИИ-агентами может нанести вред как ИИ-трансформации, так и работе организации в целом.

Сам Дорси признает: его подход к трансформации сопряжен с рисками, компания может как преуспеть, так и потерпеть неудачу. Но аналогичное направление мысли я вижу и у глобальных лидеров консалтинга западного мира, и у китайских экспертов по организационной трансформации, и у сотрудников AI-native компаний, с которыми общаюсь непосредственно.

CFO: ожидания, вызовы, роль

Согласно исследованию, BCG «The CFO's AI Agenda: From Automation to Advantage» (апрель 2026 года), ограничением сегодня является не столько технология, сколько способность организации выстроить данные, процессы и компетенции для получения реальной отдачи. Исследование показывает: лишь около 10% успеха ИИ определяется самими моделями, еще 20% – технологической платформой. Оставшиеся 70% приходятся на организационные изменения, кадры и навыки. Главное в том, что эти навыки принадлежат не только людям, но и ИИ, который решает когнитивные задачи, упомянутые в первом разделе статьи.

В фокус внимания CFO при разработке и внедрении ИИ должны попасть экономика токенов и управление этим новым типом вполне материальных затрат. ИИ-агенты могут уходить в циклы, создавать новых агентов и неконтролируемо сжигать бюджет, если у них нет адекватной сдерживающей обвязки. Известен случай с Uber, чей ИИ-бюджет был исчерпан задолго до середины года. Задача CFO – не запрещать использование, а определить границы: лимиты, триггеры, экономически обоснованные сценарии. Критически важно отличать продуктивное использование от «сжигания токенов ради KPI» – известен случай компании, где ввели KPI на количество потраченных токенов, что привело к бессмысленному расходованию ресурсов без создания ценности.

Один из возможных сценариев ИИ-трансформации заключается в том, чтобы ее бюджет формировался из высвободившихся от внедрения ИИ-решения денег, переходя от простых улучшений к более сложным. Иными словами, без специально выделенного бюджета можно внедрять ИИ, и через это создавать бюджет.

Новый «Цифровой мозг» будет работать и приносить ценность только если решения и действия агентов будут основаны на точных данных организации (не внешних, это важно), которым можно доверять:остаточных по содержанию, непротиворечивых, основанных на согласованных единых справочниках. CFO не сможет остаться в стороне от задачи построения слоя данных, экосистемы агентов и установки порогов вмешательства – критериев, при которых требуется привлечение человека к принятию решений.

Сопротивление изменениям: как никогда раньше

Помимо технологически обусловленной трансформации, я занимаюсь вопросами организационных изменений, культуры и ее влияния на жизнь и развитие компаний. Частью этой области менеджмента является тема сопротивления изменениям. И тут мы встречаемся с парадоксом: организационная структура, которая является «каркасом» для повседневной работы компании, становится главным тормозом изменений, причем любых. Короткое объяснение: в оргструктуре каждый руководитель, как правило, давно нашел свое место с областью ответственности (которую, вполне возможно, сам себе и определил), с показателями, которые уже давно научился достигать, с количеством сотрудников, на которых завязана его заработная плата. Менять устоявшийся порядок вещей, отказываться от плюшек и стабильности готовы далеко не все.

В моих предыдущих колонках для CFO Russia я подробно анализировал природу сопротивления изменениям. В случае ИИ-трансформации оно будет беспрецедентным – и вот почему:

• Первый уровень сопротивления – формальный. Процессы, организационная структура, полномочия, KPI, системы оплаты – все это будет пересмотрено. Если у вас 100 сотрудников, а завтра их станет 15, остальные – агенты, изменится ли ваша заработная плата? Система расчета вознаграждения к этому не готова. Весь формальный каркас компании будет сопротивляться – от процедур до корпоративных информационных систем;
• Второй уровень – властные группы, которые ведут борьбу за ресурсы, влияние, внимание первого лица. ИИ смещает все балансы. Я наблюдал организации, в которых до 80% креативности и времени топ-менеджеров уходит на непроизводственную активность – борьбу за влияние. Перенос принятия решения и полномочий от людей и подразделений к ИИ смещает этот баланс и, возможно, вызовет консолидированное сопротивление прежде враждующих групп.
• Третий уровень – ценности первого лица. CEO и совет директоров. В ряде случаев это представители старших поколений с ценностями из другой эпохи. Если они столкнутся с тем, что часть рабочей силы – это теперь ИИ-агенты – может возникнуть отторжение на уровне человеческих ценностей первого лица, руководствуясь которыми, он создавал и развивал организацию.

Роль HR: неожиданный архитектор гибридной рабочей силы

Эта роль HR также специфически отличает ИИ-трансформацию. В волну ERP лидерами были CIO, иногда CFO, иногда сам CEO. Сейчас, когда речь идет о когнитивной деятельности и изменении структуры организации, к принятию лидерской роли приглашается HR-директор.

Не так давно, в интервью с Сатьей Наделла (руководитель Microsoft), я услышал термин «token capital» компании, который сопоставлялся с human capital. Роль CHRO расширяется в сторону от обеспечения организации необходимыми компетенциями человеческого капитала к архитектору гибридной рабочей силы. В перспективе он будет отвечать за интеграцию работы людей и ИИ-агентов, за распределение и развитие человеческих и агентских компетенций, за культуру их совместной работы.

Проблема в том, что многие HR-директора далеки от технологий. «Я просто HR» – фраза, которую я слышал неоднократно. Но есть критическая компетенция, которую им предстоит освоить: архитектура организации, системное понимание того, как связаны цели, стратегия, организационная структура, процессы, ИТ-системы и данные. И в этой архитектуре появляются новые компоненты – ИИ-агенты. Кстати, это понимание в новых условиях необходимо любому сотруднику C-уровня.

Дженсен Хуанг, генеральный директор NVIDIA, недавно заявил, что рабочая сила будущего будет состоять из «людей и цифровых людей». Последние тоже будут проходить процесс найма и адаптации для усвоения корпоративной культуры. CFO, CIO и CHRO должны сесть за один стол и ответить на вопросы: кто отвечает за «найм» ИИ-агентов? Кто их обучает? Кто оценивает их эффективность? Кто будет управлять переходом от пирамиды к организации с цифровым мозгом, полномочия которого будут шаг за шагом расширяться? Как перестроится система оплаты, когда количество подчиненных перестанет быть критерием?

Все перечисленное говорит о том, что успешное внедрение ИИ требует скоординированных действий в первую очередь CFO, CEO, CIO и CHRO. Ни один их указанных руководителей C-уровня не сможет построить гибридную структуру «люди + агенты» в одиночку.

С чего начать: пошаговый план для CFO и CIO

Компании могут войти в ИИ-трансформацию по одному из следующих сценариев:

Помимо этих сценариев появляются организации, с самого начала спроектированные на тех принципах, которые мы обсудили. В настоящее время такие AI-native компании работают в основном в сфере разработки ПО (в том числе ИИ) и в консалтинге. Ожидаю появления такого рода компаний, которые будут конкурировать и в более традиционных, «физических» индустриях.

Попробуем сформировать список действий, которые команда из CEO, CFO, HR, CIO смогут применить, дополнить и адаптировать под себя на старте ИИ-трансформации:

1. Оцените уровень понимания ИИ в совете директоров. Каковы их ожидания, опасения, намерения рисковать? Основано ли ихмнение на реалистичном представлении возможностей и барьеров или на хайпе? Если они полагают, что «достаточно загрузить агентов, и все заработает за неделю» – вам предстоит серьезная разъяснительная работа.
2. Изучите практики других компаний. Лучше не только в вашей отрасли, но и мировых лидеров, и локальных чемпионов. Анализируйте компании из других отраслей – это дает неожиданные инсайты. Для старта ИИ-стратегической сессии для геологов я пригласил практика применения ИИ-для медицины. На удивление, это сработало.
3. Оцените зрелость данных (да-да, не отдавайте этот вопрос на откуп ИТ или службе менеджмента качества или вообще кому бы то ни было). IBM предупреждает: без централизованных, качественных данных агенты будут галлюцинировать, что даже на интуитивном уровне понятно. Dell, компания с многолетним опытом использования SAP, начала ИИ-трансформацию с достижения необходимого уровня качества данных. Начните с этого же.
4. Сформируйте команду трансформации. Вам понадобятся не только ИТ-специалисты: в команду должны входить HR-директор, юрист (социальные последствия), экономист (экономика токенов). Без экономиста вы рискуете повторить сценарий Uber и растратить годовой бюджет за несколько месяцев.
5. Определите текущий уровень зрелости ИИ. Честно оцените, в какой точке шкалы вы находитесь, и постройте реалистичную дорожную карту на два года с ее пересмотром каждые три месяца.
6. Начните с фокусированных сценариев с наибольшим бизнес-эффектом именно для вашей индустрии. Например, если в вашей структуре стоимости материалы и обработка составляют 95%, туда и следует направить усилия.
7. Подумайте над местом ИИ-стратегии в вашем общем стратегическом процессе. Встраивайте ИИ в бизнес-стратегию, а не создавайте отдельную, которая устареет к моменту завершения всех согласований. Мир меняется слишком быстро.
8. Готовьтесь к сопротивлению системы на всех трех уровнях. Речь не о том, что люди «просто не хотят меняться и это для них естественно» – это борьба за выживание среднего менеджмента. Относитесь к этому системно.
9. Инвестируйте в непрерывное обучение. Мое правило – час в день на изучение нового об ИИ. И, как говорил Илон Маск: будьте любопытны. Пробуйте сами, это единственный известный мне способ не отстать.
10. Признайте, что, возможно, вы не готовы. Два CEO крупных американских компаний (Walmart и Coca-Cola) ушли в отставку, заявив: «Для этого нужен кто-то более динамичный». Это честная оценка. Иногда лучше вовремя уйти, чем провалить дело.

Мы переступаем порог момента, когда компании будут состоять из людей и ИИ-агентов. Где пирамиды сменятся сетями. Где координацию будет обеспечивать ИИ, а люди будут заниматься тем, что действительно требует человеческого – эмпатии, критического мышления, ценностных суждений.

Вопрос не в том, произойдет ли это. Вопрос в том, когда и как вы подготовите к этому вашу организацию, ваших коллег и себя.

Павел Потеев, эксперт по организационной и цифровой трансформации

Вам также могут быть интересны другие материалы эксперта:

Лидер изменений 2026: задумать, сделать, не сгореть

Три уровня, на которых ломаются изменения в компаниях

Инструменты лидера: управление изменениями в условиях «войны уровней»