Павел Потеев, независимый эксперт: Три уровня, на которых ломаются изменения в компаниях

За годы работы с изменениями я не раз сталкивался с тем, что даже тщательно продуманные инициативы не дают ожидаемого результата. Разберём, почему это происходит, где в организации возникают основные точки сопротивления и что с этим делать лидеру изменений.

Давайте вспомним фильм Inception (в российском переводе «Начало»). Группа, занятая очень опасным и не очень этичным бизнесом, владеет технологией проникновения в несколько уровней сна влиятельных промышленников и политиков. Это даёт им возможность менять их самые глубокие внутренние убеждения и ценности и добиваться нужных заказчикам решений и действий в отношении компаний и целых государств.

Работа лидера изменений, реформатора, в чём‑то похожа на деятельность персонажей этого фильма. Если он поверхностно соприкасается с организацией на первой встрече в гостевой переговорной – ему предложат кофе, он увидит вежливых, внимательно слушающих и доброжелательно реагирующих на его идеи людей.

Познакомившись с организацией поближе, он увидит:

Постепенно лидер начнёт понимать, что реализация замыслов будет гораздо сложнее, чем казалось из переговорной комнаты.

Есть и гораздо более глубокие уровни погружения. Нужно ли лидеру иметь представление, что там происходит? Да, если он хочет понять, как изменениям будут сопротивляться люди и вся организация целиком, почему это будет происходить и как ему выстроить стратегию работы с сопротивлением.

Успех изменений – событие очень вероятностное. Мы поговорим о том, как попробовать увеличить эту вероятность и снизить риск того, что силы сопротивления атакуют лидера, попытаются нейтрализовать или исключить из организации. В случае серьёзных реформ такое происходит довольно часто.

Деятельность лидера изменений соприкасается с тремя уровнями «организационного сознания»

Чем радикальнее планируемые изменения – тем более глубокие уровни позовут лидера «на разговор». Мы сосредоточимся на описании этих уровней, их влиянии на планируемые изменения и на стратегии лидера.

Предложенный подход применим к организациям, где присутствует иерархия – компания, холдинг, орган исполнительной власти. Для системы государственного управления (ветви власти, законотворчество, регулирование, контроль и надзор, партии и общественные организации, группы интересов) будет необходим другой метод описания.

Взгляд по неопытности

Существует заблуждение, что стоит первому руководителю приказать, и в организации по щелчку пальцев изменится всё, что нужно. Если лидер изменений и сам первый руководитель так считают, то они даже не поймут, почему инициативы изменений «не взлетают». Сопротивляется каждый уровень, к рассмотрению которых мы приступаем.

Уровень № 1. Процессно‑регламентный

Тут работают схемы процессов, политики и процедуры, должностные инструкции, модели архитектуры организации. Они могут быть описаны в цифровых системах, в документах, на салфетках.

«Салфетки» также получается обнаружить не всегда. Есть организации, где знания о работе этого уровня можно найти только в головах самых опытных сотрудников и в устоявшихся сценариях взаимодействия между сотрудниками. Методологи в этом случае скажут о начальном уровне зрелости. Да, он невысок, но организация при этом как‑то работает.

Даже если в организации отсутствуют описания процессов и детальная регламентация, через беседы с сотрудниками можно получить относительно надёжную картину.

Игнорирование содержания этого уровня приведёт к тому, что сопротивляться будут не только отдельные сотрудники, но и весь слой процессов, структуры, нормативных документов предприятия. Как это происходит?

За элементами процессно‑регламентного уровня стоят люди: структуры построены под кого‑то, процессы и регламенты тоже учитывают личные интересы. Инициативы, которые продвигает лидер изменений, могут войти с этими интересами в конфликт. Упомянутые люди станут сопротивляться, как только лидер начнёт внедрение изменений процессов, структур, областей ответственности, и будут делать это с опорой на регламенты, процессы либо на принцип «у нас так принято и всегда так работали».

Традиционные методы управления организационными изменениями в основном работают с этим уровнем и направлены на внесение изменений в процессы, структуры, роли, регламенты и доведение содержания (и целей, хотя это делается не всегда) изменений до сотрудников. Это выполняется через обучение, коммуникации, индивидуальное взаимодействие.

Уровень № 2. Руководящий

Здесь лидер встретится с группировками, неформальными союзами и договорённостями, землячествами и прочими «стаями товарищей». Они конфликтуют, борются за ресурсы и влияние на организацию, финансовые потоки, за внимание и влияние на первого руководителя.

Результатом этой деятельности, помимо перманентной «горячей» и «холодной» войны, будут:

Здесь рождаются решения, которые могут разойтись с декларируемыми целями организации. Например, цель организации – прибыльность, а цель группировки – стабильный денежный поток для конкретной группы. Или поток, поделённый между группировками на доли.

Сплетни, подставы и «банки с пауками» берут своё начало именно здесь.

Этот уровень формируется всем временем жизни организации. Его содержание не описано в процессах, архитектуре, организационных структурах. Группы могут образоваться на основе общих интересов, общего происхождения (с нашего двора или района), общей истории обучения (за одной партой сидели). Служебные романы и адюльтер также порождают неформальные связи, отношения и интересы, которые могут разойтись с интересами организации.

Для получения достоверной картины этого уровня лидеру изменений необходимы беспристрастность, наблюдательность и время, либо мандат на многочисленные глубинные интервью со сверкой показаний, либо привлечение специалиста по организационной психологии. Большинство интервьюируемых будут давать не объективную картину, а своё представление о ней либо будут осознанно врать.

Карта стейкхолдеров из традиционного набора управления изменениями соприкасается с этим уровнем по самому краю.

В состоянии условного покоя группировки существуют в балансе сдержек и противовесов и временами даже не видны. Иное дело – когда из организации выпадает элемент либо происходят организационные изменения. Тогда группировки начинают реагировать, перебалансироваться, пытаться расширить влияние или просто выжить.

Как этот уровень проявит себя по отношению к лидеру изменений? Есть простейший маркер: если против вас, как лидера изменений, инициирована официальная проверка или подана жалоба, это сигнализирует о том, что вы затронули интересы неформальных группировок внутри организации. Вероятно, это не последняя подобная реакция.

Уровень № 3. Основатель/владелец (уровень смыслов)

Здесь мы снова возвращаемся на индивидуальный уровень создателей организации, её владельцев, собственников либо тех, кто работает на стейкхолдеров верхнего по отношению к организации уровня. Это может быть один человек либо группа.

На этом уровне себя проявляют настоящие цели существования организации (либо их видение владельцем), которые проецируются им на организацию. Стоит отметить, что для стейкхолдеров настоящая цель может кардинально отличаться от той, что доносится до сотрудников. Для разных групп стейкхолдеров цели тоже могут быть разными, и между ними может быть своя борьба.

А ещё мы соприкасаемся с внутренним миром первых лиц и их личных целей. Это далеко не всегда про оборот, прибыль и долю рынка. Например, первым лицом при создании и развитии организации может двигать желание доказать что‑либо своему бывшему партнёру или тем, кто его подвёл. Лидер изменений, который подошёл с позиции, не соответствующей реальным целям и убеждениям владельца, может столкнуться с неожиданным сопротивлением и не понять его причин.

Ещё здесь живут убеждения, ценности и страхи первых лиц. Они тоже могут быть не вполне «про бизнес». Например, лидер придерживается определённых взглядов – скажем, является приверженцем какого‑либо мировоззрения, и это отражается на его бизнес‑решениях.

Тем, кто не придаёт значения этому уровню, отмечу: мне довелось столкнуться с организацией, где финальное решение о найме каждого кандидата принималось с учётом данных его гороскопа и совместимости с организацией. Углублять знакомство тогда не стал.

Содержание этого уровня понять будет труднее всего. Он не описан в документах, о нём даже в условной курилке могут многого не знать. Чтобы гарантированно разобраться – лидеру необходимо долго и доверительно общаться с первым руководителем.

Какую‑то информацию могут дать статьи и интервью владельца, но не всегда и не всю.

Лидеру изменений очень сложно дойти до доверительного общения без риска столкнуться с сопротивлением на первом либо втором уровне. Он может предложить абсолютно здравые, экономически обоснованные, несомненно полезные для организации сценарии, но в ответ получить либо холодный приём, либо недружественную реакцию, причину которой он, возможно, даже не поймёт.

Может встретиться ситуация, когда лидер изменений и владелец – это одно и то же лицо, и цели необходимых изменений разойдутся с его ценностями, убеждениями, страхами. На бытовом уровне это характеризуется фразой «и хочется, и колется».

Самое глубокое управление изменениями начинается с головы, с внутренней системы целей и ценностей – здесь, на третьем уровне. При этом стоит понимать, что не всегда третий уровень в организации бывает сильней первого и второго. Про разные варианты соотношения сил я расскажу во второй колонке.

Павел Потеев, эксперт по организационной и цифровой трансформации

Вам также может быть интересно:

Павел Потеев, «Газпром ЦПС»: Лидер изменений 2026: задумать, сделать, не сгореть