Павел Потеев, независимый эксперт: Инструменты лидера: управление изменениями в условиях «войны уровней»

В любой организации существуют и взаимодействуют все три уровня, о которых я рассказывал в предыдущей колонке. Вопрос лишь в соотношении их сил. В данном случае «сильнее» означает, что решения, принятые на одном из уровней, блокируются, отменяются, трансформируются на другом.

Пример: в ходе тендерной процедуры организация выбирает ИТ‑систему. Владелец отменяет решение, обосновав его личным недоверием и антипатией к руководителю компании‑разработчика этой системы. Третий уровень сработал сильнее первого.

Теперь давайте разберём, что происходит в организации при различных соотношениях сил, как это отражается на изменениях и с чем столкнётся лидер.

1. Первый уровень сильнее второго и третьего.

Как появляется

Такое бывает в зрелых организациях с внедрённым процессным подходом, где руководящих сотрудников оценивают и подбирают с учётом культуры. Возможно, создатель организации уже отошёл от повседневной деятельности и передал управление наёмным руководителям.

Среда такой организации в целом дружелюбна для сотрудников и для изменений, хотя может стать и «болотцем», где внутри спокойно, а о клиентах слегка забыли.

Восприятие изменений

От положительного до равнодушно‑нейтрального. Процессы работают, система показателей выстроена, обходить её все давно научились. Если финансовое положение организации благополучно и нет внешних драйверов изменений, лидеру может стать непросто найти слова для обоснования изменений: «Мы двадцать лет успешно работаем, для чего нам меняться?».

Стратегия лидера

В максимальной степени использовать работающие механизмы процессного управления, политики и процедуры, цифровые системы (в зрелой с процессной точки зрения организации системы должны быть на неплохом уровне).

Не игнорировать второй и третий уровни, понимать их содержание, отслеживать риски. Изменения, которые приносит лидер, могут привести к сопротивлению с этих уровней – его необходимо принимать в расчёт.

2. Третий уровень сильнее первого и второго.

Как появляется

Такое может происходить, если основатель (первый руководитель либо команда основателей) имеет безусловный авторитет и сильные лидерские качества. Тот случай, когда «всё держится на основателе». Речь не обязательно о микроменеджменте: скорее, решения пропускаются через его призму ценностей и приоритетов, и эта призма имеет преимущество над политиками и процедурами.

Эта модель вовсе не обязательно означает самодурство лидера и последующий коллапс организации. Возврат основателей к операционному управлению компаниями на основе их видения и ценностей в своё время сильно выручил Dell и Apple (речь о Майкле Делле и Стиве Джобсе).

Восприятие изменений

То, как организация увидит изменения, в серьёзной степени зависит от того, как на них посмотрит первый руководитель либо группа. Уложатся ли изменения в их картину мира, предложат ли они сами эти изменения, увидят ли в окружающем мире подтверждения, что «все так делают», либо захотят на эти изменения сделать ставку?

Стратегия лидера

3. Второй уровень сильнее первого и третьего.

Как появляется

Для появления этого варианта распределения сил между уровнями должны совпасть несколько условий:

Частным, но встречающимся случаем будет ситуация, когда первый руководитель (или основатель) добровольно передаёт верховенство второму уровню (неформальному контуру). Позитивное намерение звучит так: «Буду управлять через систему сдержек и противовесов».

Те, кто попадает в подобные организации, обычно называют их «банкой с пауками», «серпентарием», «гадюшником». И тем, у кого движущая потребность – результат, в этом формате будет сложно: слишком большой объём деятельности направлен на внутреннее противостояние.

Особенно ярко такие ситуации проявляются, когда связь работы организации с прибылью непрямая либо отсутствует. Например, в научных и творческих коллективах. Добавим к этому креативность действующих лиц и не очень жёсткий рабочий график, почитаем избранные мемуары деятелей науки и искусства. Практическая рекомендация одна: дополнительно проверить ценности кандидатов из мира науки и образования, претендующих на место в вашей организации. Старые рефлексы группировок уходят с трудом.

Людей в такой организации откровенно жаль. Их повседневные спутники в– меняющиеся правила, односторонние договорённости, необходимость быть «чьим‑то», то есть принадлежать группировке.

Для руководителя таких организаций сообщение: у вас, скорее всего, будет отрицательный кадровый отбор. Люди в здравом уме захотят быть с вами только за упоительно большую зарплату либо за выигрыш в драке группировок.

Восприятие изменений

Тут всё одновременно и просто, и сложно. Содержание изменений может быть выгодно одной группировке и невыгодно другой. Поскольку второй контур управления нелегитимен и формально не существует, реакция на изменения также будет лежать вне плоскости корпоративных процедур. Например:

Вместо уточняющих вопросов о содержании изменений в письме или на совещании – чёрный пиар лидера изменений в глазах первого руководителя (донос, если говорить проще).

Вместо открытого обсуждения и содействия изменениям – создание коалиции «против» либо подставленная подножка. Как вариант – попытка группировок вовлечь лидера в борьбу в качестве инструмента.

Стратегия лидера

До того, как начать что‑либо делать, лидеру следует ответить на вопрос: «Для чего я во всё это лезу?». Будут доносы, подставы, не исключён роскошный сценарий того, что группировки подружатся против нашего лидера изменений. Подсказок не будет, ответ у каждого свой.

Стратегии, вполне возможно, будут зависеть от ответа на вопрос выше. Есть два варианта, но прежде необходимо оценить (самостоятельно либо с помощью специалиста), справится ли в принципе с таким форматом работы ваша психика:

Взаимодействие с уровнями: инструменты лидера

Для работы с каждым уровнем дисциплина менеджмента и не только она породили набор инструментов. Поскольку лидер изменений работает на всех трёх уровнях, ему необходимо иметь представление об инструментах, специфичных для каждого из уровней:

Подведем итоги

Если бы все изменения можно было реализовать приказом, распоряжением, правкой должностных инструкций и регламентов, то есть ограничиться работой на первом уровне, сама дисциплина «управление изменениями» была бы не нужна.

Однако любая организация живёт гораздо более сложной жизнью, в которой цели изменений и цели организации могут войти в противоречие и схлестнуться с амбициями как отдельных руководителей, так и групп влияния, которые могут быть организованы параллельно формальной организационной структуре. Термины типа «серый кардинал» как раз отсюда.

На третьем, самом верхнем уровне «организационного сознания», лежат самые глубокие ценности, убеждения, опасения первых лиц. И они могут войти в противоречие с целями изменений, которые предлагает лидер.

Поэтому лидеру изменений нужно учиться видеть и различать эти уровни, понимать и учитывать их при оценке своей личной готовности взяться за эту работу и формировании стратегии изменений. Учитывать даже в словах, которые он скажет в той самой переговорной комнате, упомянутой в предыдущем материале, с которой и начнётся его первый контакт с организацией.

Павел Потеев, эксперт по организационной и цифровой трансформации