Ольга Ткачева, «Балтика»: Как мы за три недели перевели 99,4% сотрудников на электронный кадровый документооборот

Не берем на себя смелость судить, как правильно для всех, – но с радостью расскажем о том, что проверили на собственной практике. В основе материала – реальный путь, пройденный нашей пивоваренной компанией «Балтика» при переходе от простой электронной подписи (ПЭП) к усиленной неквалифицированной (НЭП) в рамках кадрового электронного документооборота.

Наша компания насчитывает более 10 тысяч сотрудников. Компании принадлежат 8 крупных пивоваренных заводов, где люди работают стационарно. Все остальные локации – это отделы полевых продаж. Ключевая особенность: почти половина наших работников не имеют корпоративных учётных записей и адресов электронной почты, что объективно усложняет коммуникацию в цифровой среде. Наш кадровый объединённый сервисный центр расположен в Санкт-Петербурге, и сегодня штат из 13 специалистов обеспечивает кадровое обслуживание всех 10 тысяч сотрудников.

Мы гордимся тем, что являемся работодателем №1 среди пивоваренных компаний России, занимаем второе место в FMCG-секторе.

Наш путь в сфере кадрового ЭДО начался пять лет назад с эксперимента, проводимого Минтрудом. Мы вошли в число 300 компаний – участниц эксперимента. На начальном этапе мы отрабатывали технологию на отпускных документах, используя простую электронную подпись и внутреннюю информационную систему работодателя, не приобретая готовых «коробочных» решений. Постепенно мы перевели в электронный документооборот все разрешённые законом типы документов.

К моменту принятия решения о внедрении НЭП мы уже имели следующие показатели: 98,3% сотрудников дали согласие на электронное взаимодействие; 73% документов (в штучном выражении) подписывались в электронном формате; чуть более половины кадровых процессов также осуществлялось в электронном формате.

Экономическое обоснование

Как коммерческая организация, мы обязаны мыслить категориями экономических эффектов. Любое внедрение требует тщательного обоснования с прогнозами в рублях и копейках. Мы провели расчёт ожидаемых выгод.

В годовом исчислении мы рассчитали экономию времени кадровых специалистов (с учётом обработки, распечатки, пересылки и архивирования) в размере 3 065 часов. Кроме того, мы ожидаем сокращения временных затрат сотрудников и руководителей на 5 500 часов в год. Также мы учли снижение расходов на печать, доставку и хранение документов – эта статья экономии составила 5 млн рублей в год. При нашей географии почтовая пересылка является наиболее затратной, тогда как бумага и картриджи – это «копейки» по сравнению с ней.

Инвестиционные показатели проекта также оказались благоприятными, индекс доходности позволяет сделать вывод о рентабельности проекта. Срок окупаемости (PBP) – 2,7 года, благодаря чему проект признан экономически эффективными и принято решение о дальнейшем развитии в сторону НЭП.

Как мы выбирали удостоверяющий центр и почему не Госключ

Мы рассмотрели несколько вариантов, включая Госключ и различные удостоверяющие центры. В результате мы сформулировали перечень ключевых требований к будущему вендору.

Нам требовалась полноценная интеграция с нашей HR-системой. Мы стремились создать у сотрудников впечатление, что все действия производятся внутри корпоративного личного кабинета. Кроме того, мы настаивали на использовании неквалифицированной электронной подписи без токенов. Учитывая, что половина сотрудников не имеют персональных компьютеров, классические токены были неприменимы – требовалась облачная подпись. Также мы нуждались в возможности удалённой идентификации личности, поскольку специалист по кадрам физически не может оказаться одновременно в городах присутствия. Важным условием стала безопасность подписания документа без передачи его тела во внешний контур – только хэш, сгенерированный по ГОСТу. И наконец, нам требовалась полная управляемость процесса: мы должны на 100% знать, у кого есть действующая подпись и когда она истекает.

Почему мы отказались от Госключа, несмотря на его нулевую стоимость?

Прежде всего из-за привязки к конкретному техническому устройству – смартфону. Часть наших сотрудников сообщает об использовании кнопочных телефонов. Нам нужен был универсальный вариант, покрывающий 100% персонала без покупки нового оборудования.

Мы выбрали провайдера, который обеспечил выпуск облачной НЭП через корпоративный центр регистрации, развёрнутый на нашей базе. Мы рассматривали вариант создания собственного удостоверяющего центра, однако оценка трудозатрат и стоимости показала его нецелесообразность: мы предпочли передать эту функцию профессионалам, имеющим все необходимые аккредитации.

Что касается распространённого мнения о том, что работодатель не должен «управлять» сертификатами сотрудников, поскольку это личный документ работника, я позволю себе уточнить. Мы не управляем чужими сертификатами в юридическом смысле. Но мы хотим понимать статус и наличие действующей подписи, потому что отправлять документ (например, дополнительное соглашение о переводе), не зная, есть ли у адресата фактическая возможность его подписать, – это риск. С точки зрения работодателя, прозрачность информации о сертификатах критически важна.

Как мы организовали переход

Сам процесс перехода занял три недели, после чего мы установили месячный переходный период.

На первой неделе мы провели информационные встречи с нашими бизнес-партнёрами по персоналу – их мы называем «проводниками» и амбассадорами. Также мы подготовили пакет информационных материалов и выпустили приказ с регламентом. На второй неделе мы организовали вебинары для сотрудников (три потока), задействовали все доступные каналы коммуникации: информационные доски, столовые, мессенджеры, листовки. Именно в этот период мы начали выдачу НЭП. Третья неделя была посвящена подписанию дополнительных соглашений к трудовым договорам, а также регулярному мониторингу и напоминаниям. Октябрь мы отвели под переходный месяц, в течение которого одновременно действовали ПЭП и НЭП. А с ноября мы полностью отказались от ПЭП.

Сначала мы ограничились кнопкой выпуска подписи через Госуслуги, предложив сотрудникам самостоятельно вспоминать пароли или обращаться в МФЦ. Через три недели, увидев, что у небольшого процента коллег остаются возражения против этого сервиса, мы открыли для них другую возможность – идентификацию через кадрового специалиста.

Мы приняли для себя жёсткое решение: нельзя быть «наполовину женатым» – ты либо на бумаге, либо в ЭКДО. Двойное администрирование мы делать не хотели. Поэтому с ноября мы полностью отказались от ПЭП, а сотрудники, не перешедшие на НЭП, были переведены на бумажный формат.

Как мы боремся с недисциплинированностью

Если раньше в бюрократической системе приказ мог ждать подписи сотрудника неделями, то цифровая среда требует мгновенной реакции. Поэтому мы внедрили многоуровневую систему эскалации.

Сначала сотрудник получает SMS-уведомление о наличии документа для подписания. Мы выбрали SMS, а не мессенджеры, потому что этот канал даёт 100% гарантию доставки, хотя он и платный. Если сотрудник игнорирует уведомление, через три дня мы направляем повторное напоминание. Если реакции по-прежнему нет – мы подключаем руководителя. Если документ остаётся без движения, он автоматически удаляется по истечении заданного количества дней. Накануне удаления кадровый специалист получает уведомление и использует все возможные средства – звонки, дополнительные уведомления – чтобы решить вопрос в последний момент. После удаления документа мы принимаем решение: либо отменить кадровое движение (изменить дату), либо перевести сотрудника на бумажный документооборот.

За первые три месяца полноценной работы количество удалённых документов составило буквально единичные случаи, несмотря на значительный общий поток документов. Однако, признаю, полностью исключить человеческий фактор пока не удаётся.

Ожидания подтвердились и даже превышены

Реализованный проект принёс конкретные результаты. 99,4% наших сотрудников получили НЭП и остались в системе ЭКДО – мы никого не потеряли, а показатель охвата даже немного вырос. За период с 1 ноября 2025 года по 1 апреля 2026 года мы создали 6 840 документов и добавили 44 новых типа документов в электронный оборот. Финансовая экономия за первые три месяца составила более 2,5 млн рублей – мы сэкономили на рабочем времени, бумаге, печати и пересылке.

Особенно важно для нас, что ожидания не только подтвердились, но и были превышены. Мы опасались, что среди так называемых «синих воротничков» (рабочих профессий) уровень доверия к НЭП будет ниже, однако реальность оказалась лучше прогнозов.

Наш путь от сомнений к уверенности занял пять лет, из которых активная фаза внедрения НЭП уложилась в три недели. Мы убедились, что при правильном экономическом обосновании, выборе надёжного технологического партнёра и последовательной коммуникации с персоналом электронный кадровый документооборот становится не только юридически значимым, но и экономически выгодным инструментом. Для нас проект оказался успешным, и мы продолжим двигаться в этом направлении.

О том, какая ИТ-архитектура и HR-система позволила реализовать этот переход на практике, а также как мы выстроили личный кабинет сотрудника и организовали цифровой приём кандидатов, подробно расскажет мой коллега Алексей Барков, бизнес-партнёр по информационным системам управления персоналом, в следующей статье.

Ольга Ткачева, руководитель группы по управлению эффективностью процессов трудовых отношений, пивоваренная компания «Балтика»