Николай Городецкий, «Свеза-Лес»: Как мы в компании используем процессную аналитику для роста и цифровизации

Группа компаний «Свеза» – один из крупнейших холдингов российского лесопромышленного комплекса, объединяющий предприятия от заготовки сырья до выпуска готовой продукции. Сегодня наши предложения окружают людей в повседневной жизни: фанера в строительстве и интерьере, картонная упаковка в магазинах, специализированная бумага, биопродукты, а также инновационные технологические решения.

В этой статье я хочу поговорить о цифровизации. Часто под ней понимают хаотичный бег, когда пытаются оцифровать всё, что происходит в компании, под интересы отдельного руководителя.

Но есть и другой путь – когда вы сначала чётко понимаете, как должен выглядеть идеальный бизнес-процесс, а затем с помощью цифровых инструментов доводите его до совершенства. Именно это даёт конкурентные преимущества.

Как не надо делать?

Часто компании выбирают «тяжёлые» продукты вроде SAP, которые потом невозможно гибко менять. Или, наоборот, просят поставить базовую систему, чтобы «подстроить процесс потом». Оба подхода ошибочны. Игнорируются бизнес-показатели, процессы не управляются, а после внедрения система остаётся без поддержки. На этом обычно говорят: «Всё, мы оцифровались».

Наш подход: дорожная карта по Gartner

Мы используем методологию Gartner.

Топ-менеджеры любят чёткие дорожные карты, на которых видно, где мы сейчас, куда движемся и какие KPI у процесса. Сначала мы проводим диагностику зрелости бизнес-процессов. Не каждый процесс нужно доводить до идеала: например, разовую проверку раз в пять лет нет смысла глубоко оптимизировать.

Понимая уровень зрелости, мы строим карту процессов и находим точки роста – например, долгое время закупки сырья или излишние затраты.

Три наших кейса

1. Закупки. Раньше процесс был построен вокруг удобства топ-менеджера по закупкам: все должны были предсказывать потребности на год вперёд, а система отображала красивые цифры только для него.

Мы настраиваем процесс в SRM так, что закупщик в нём практически не участвует. Сотрудник, которому нужны материалы, общается с поставщиком напрямую через внутренний маркетплейс, почти как на Ozon. Закупки теперь лишь оркеструют процесс, а не тормозят его.

2. Фабрика идей. У нас есть система для быстрого выявления проблем на производстве. Если задача не решается на уровне мастера за три дня, она эскалируется до уровня CEO компании.

Чтобы не тратить дорогое время руководителей, мы создали инструмент, который собирает проблемы со всех семи наших комбинатов. Бизнес-аналитики помогли перевести этот процесс в цифровой вид, и теперь сотрудники могут быстро находить решения, которые уже работают у коллег.

3. Производство. Это самый сложный процесс. Мы начали с наблюдения за стандартными операционными процедурами, где было описано, какие рабочие процессы должен контролировать оператор, например, давление ножа и скорость вращения кряжа. Но на практике мы увидели, что он ориентируется не столько на датчики, сколько на внешние дефекты шпона.

Мы настроили на лущильной линии комплекс машинного зрения и датчиков, загрузили данные в нейросеть и выявили точные соотношения параметров. Теперь оператор не должен быть экспертом – система в реальном времени подсказывает ему простые действия: «влево, вправо, нажми это», чтобы поддерживать параметры в идеальном диапазоне.

Эта система стала нашим «электронным наблюдателем», который сократил время обратной связи с трёх суток до одной минуты. Мы разложили весь процесс на этапы и точки принятия решений (сбор данных, анализ, моделирование и т.д.) и на их стыке создаём цифровых помощников. Теперь мы можем подготовить профессионала не за пять лет, а за полгода – потому что система подсказывает ему, как действовать, на основе зашитого опыта. Точность выполнения операций выросла до 96%, тогда как раньше результаты разных сотрудников колебались от 50% до 99%.

Часто возникает вопрос: если процесс автоматизирован, зачем нужен станочник?

Наша отрасль остается консервативной, и не все операции сегодня можно полностью роботизировать – например, поднос и смену ножа. При этом наша цель – максимально автоматизировать рутинные, повторяющиеся операции и снизить физическую нагрузку на человека. Это позволяет сосредоточить участие сотрудников на тех этапах, где человеческий вклад действительно важен. Там, где полная автоматизация пока невозможна, мы последовательно упрощаем процессы и улучшаем условия труда.

Благодаря такому подходу мы освобождаем опытных специалистов для работы, требующей высокой экспертизы, и одновременно создаем более комфортные и безопасные условия труда.

Эффекты, которые мы видим и подтверждаем

Результаты мы всегда оцениваем, сравнивая состояние «до» и «после» внедрения процессного подхода и цифровых решений. Это дало нам ощутимое снижение операционных затрат – в максимальных случаях до 25%. Точность прогнозирования на производстве выросла в среднем до 90%.

Наши сотрудники теперь чётко понимают, какой результат получат от своих действий, что повысило их уверенность и удовлетворённость. Вырос и Net Promoter Score (NPS) как от внутренних, так и от внешних клиентов – например, поставщики и партнёры ценят простоту и прозрачность новых процессов закупок.

В целом, реализация новых инициатив и продуктов ускорилась в два раза по сравнению с предыдущим периодом.

Наша рабочая формула

Весь этот путь научил нас простой, но эффективной формуле действий. Во-первых, мы научились ставить под сомнение любой, даже устоявшийся бизнес-процесс, потому что уверены: его всегда можно улучшить.

Во-вторых, мы безжалостно удаляем всё лишнее, оставляя лишь суть, что сокращает путь от задумки руководителя до результата для клиента. Всё, что можно упростить, – мы упрощаем. Всё, что можно оптимизировать и ускорить, – мы ускоряем, чтобы генерировать дополнительную прибыль.

И, наконец, наш главный приоритет – автоматизация. Мы всегда начинали с простых решений «на коленке», но, если есть возможность внедрить готовый продукт или разработать его силами российских вендоров, мы автоматизируем. Идеальная цель для нас – полностью убрать человека из процесса, где это целесообразно.

Как мы шли к этому и чем управляем

Наш путь к системному процессному управлению занял время. Активно и методично мы работаем с 2021 года, хотя первые попытки были и раньше. Старт дала воля генерального директора всей группы, который разделил видение компании, основанной на процессах. Вовлечь топ-менеджмент нам помогли не лозунги, а демонстрация конкретных результатов и их влияния на ключевые показатели вроде EBITDA, которые уже нельзя было улучшить обычными методами.

Скорость изменений в разных департаментах напрямую зависела от вовлечённости их руководителей. Например, команда закупок, увидев быстрые выгоды, стала нашей лучшей командой, и сама стремится к дальнейшей оптимизации. Производственники же изначально были более скептичны, считая свой опыт уникальным, а процессы – невероятно сложными. Наш кейс с машинным зрением для четырёх ключевых процессов стал для них наглядным доказательством: любой процесс можно понять и автоматизировать. Когда в 2022 году лидеры увидели первые фактические результаты, произошло общее выравнивание и принятие подходов.

Для описания и управления всеми процессами мы выбрали систему Business Studio. Она оказалась одной из самых удобных, требует минимальных затрат на поддержку и обучение, и с ней могут разобраться многие сотрудники.

Что касается масштабирования на все семь наших плитных комбинатов, то здесь мы действуем через пилотные проекты. Мы выбираем наиболее подготовленную площадку – например, наш завод в Санкт-Петербурге, – где совместно с операционным директором описываем и оттачиваем целевой процесс. Затем единое решение, ту же нейросеть для контроля качества, мы тиражируем на остальные заводы.

Ей требуется лишь небольшое дообучение под местные условия (освещение, сырьё, нюансы оборудования), но уже с первого применения мы получаем стабильно высокий результат около 93%, который затем доводим до целевых показателей.

Главный вывод: цифровизация – это не про технологии сами по себе. Это про то, как с помощью технологий сделать процессы быстрее, проще и ценнее для клиентов и компании. Начинайте с вопросов, а не с готовых решений.

Николай Городецкий, директор по развитию бизнес-системы, «Свеза-Лес»

В предыдущих материалах:

Николай Городецкий, «Свеза-Лес»: Эволюция зрелости системы процессного управления: модель Gartner как путь к эффективным бизнес-процессам

Николай Городецкий, «Свеза-Лес»: Цикл изменений по ADKAR: Как внедрить устойчивые изменения в бизнес-процессы