Николай Городецкий, «Свеза-Лес»: Эволюция зрелости системы процессного управления: модель Gartner как путь к эффективным бизнес-процессам

Эволюция зрелости системы процессного управления по Gartner

Прежде всего расскажу, как мы вообще подошли к диагностике бизнес-процессов. В компании множество бизнес-активов, каждый из которых находился на своём уровне зрелости и развития процессов. Было важно привести их к единому подходу, чтобы можно было объективно оценивать текущее состояние и направление развития каждого из них.

Один из спикеров на конференции CFO Russia справедливо отметил, что даже используемые нотации могут различаться, и важно при этом сохранить то методологическое наследие, которое уже сформировалось внутри компаний.

В качестве методологической основы мы выбрали модель зрелости процессного управления по Gartner – она показалась нам наиболее понятной и структурированной. Модель включает пять этапов развития, и на каждом из них чётко обозначено, что именно нужно делать, чтобы двигаться дальше.

На сегодняшний день часть наших компаний находится только в начале пути – в основном это те, что были недавно приобретены. Другие компании уже достигли среднего уровня зрелости процессов. Нам ещё предстоит проделать большую работу по улучшению и оптимизации, особенно в части выстраивания эффективного процессного управления.

В целом, всё, что мы хотели реализовать в рамках развития процессной архитектуры, отражено в этой модели. Её можно использовать в диалоге с менеджментом: наглядная схема позволяет быстро определить текущую позицию компании или площадки, понять, какие практики можно применить, и наметить дальнейшие шаги развития. Например, у нас 11 производственных площадок, и для каждой мы можем индивидуально оценить уровень зрелости и определить путь к совершенствованию.

Диагностика бизнес-процессов через оценку уровня зрелости

Сам процесс диагностики проходит в несколько итераций. Мы для себя определили, что будем оценивать зрелость бизнес-процессов по пяти уровням.

На первом, самом базовом уровне, процесс возникает реактивно – как ответ на конкретную проблему: что-то случилось, и мы срочно описываем действия, чтобы реагировать на ситуацию. На противоположной стороне – пятый уровень зрелости, где процесс уже не просто работает, а регулярно анализируется и системно улучшается.

Путь от первого до пятого уровня – это длительный и постепенный процесс, который предстоит пройти многим компаниям. Важно при переходе между уровнями не просто фиксировать изменения, но и чётко понимать, какие шаги были предприняты, чтобы избежать регресса и не вернуться на предыдущую ступень.

Далее я расскажу, как именно проводится оценка уровня зрелости процессов и какую модель мы для этого используем.

Диагностика бизнес-процессов: выполняемый уровень

Диагностика бизнес-процессов начинается с формирования их реестра. И здесь важно учитывать два ключевых момента.

Во-первых – методологическая основа. В крупных компаниях часто работают опытные менеджеры, чья экспертиза и авторитет внутри организации не вызывают сомнений. Однако при внедрении изменений, особенно если в команду приходят бизнес-аналитики или консультанты, важно иметь возможность аргументировать для таких менеджеров изменившиеся подходы, опираясь на признанные стандарты.

Мы для себя выбрали методологию APQC (комплексный подход к управлению организацией, включающий в себя фреймворк для описания и анализа бизнес-процессов, а также набор инструментов для проведения бенчмаркинга и улучшения процессов) – она оказалась наиболее понятной и структурированной. Хотя существует не менее двух десятков различных подходов, главное – выбрать тот, что будет узнаваем и приемлем для всех участников процесса. Это особенно важно, когда вы взаимодействуете с «ветеранами» компании: демонстрируя, что процесс описывается в соответствии с общепринятыми стандартами, вы снижаете уровень сопротивления и делаете изменения более легитимными. Это важно и для другой стороны: консультанты (внешняя экспертиза) должны видеть, что вы опираетесь на прозрачную и широко признанную методологию, а не на внутренние, неформализованные практики.

Во-вторых – определение границ процессов. Во многих организациях это делается стихийно, зачастую по принципу «вот этот руководитель отвечает за всё, что в этой зоне происходит». Так рождаются изолированные, «законсервированные» области, где процесс формируется вокруг полномочий конкретного человека, а не логики работы. Особенно часто это проявляется, например, в закупках: в крупных и разветвлённых структурах (как «Северсталь», «СВЕЗА» и др.) формируются сложные регламенты, задача которых – скорее защитить владельца процесса, чем обеспечить его эффективность.

Поэтому важно:

• Чётко определить границы процесса – и договориться, какой именно процесс вы хотите изменить.
• Использовать проверенную методологию, чтобы обосновать необходимость изменений даже перед самыми авторитетными участниками, которые привыкли действовать по-своему.

Это позволит выстроить прозрачную и понятную систему, в которой любой новый участник – сотрудник или внешний эксперт – сможет быстро разобраться, как всё устроено и на каких принципах работает.

Диагностика бизнес-процессов: управляемый уровень

На управляемом уровне зрелости ключевую роль играют владельцы процессов. Как я уже упоминал ранее, встречаются два типа поведения: с одной стороны – «окукливание», когда владелец замыкает процесс на себя и сопротивляется изменениям; с другой – владельцы, которые сразу формулируют желаемый результат: например, «процесс должен занимать не более одного дня» или «процесс должен быть максимально дешевым».

Очень важно на старте зафиксировать, какого результата мы хотим достичь. Это определит траекторию развития: ведь чтобы сделать процесс действительно дешевым или быстрым (т.е. довести его до 5-го уровня зрелости), потребуется вложение значительных ресурсов – времени, денег, усилий команды. В таких случаях лучше двигаться итерационно, показывая промежуточные улучшения и объясняя логику каждого этапа.

Нельзя забывать, что внутри процесса работают реальные люди, для которых изменения – это стресс. Поэтому заранее необходимо согласовать с владельцем процесса этапность, метрики и способ оценки изменений. Только при прозрачном и понятном пути перехода возможна эффективная трансформация.

Ещё одна часто встречающаяся проблема – разорванность процессов. Например, один и тот же сквозной процесс может быть «разделён» между несколькими подразделениями или руководителями. Иногда это результат индивидуальной истории – кто-то пришёл из другой компании/страны и «забрал» под себя и закупки, и логистику, и вдобавок другие направления. Возникает ситуация, когда сквозной процесс обслуживается по частям, без общего владельца.

Простой пример: обработка клиентской претензии. В этом процессе задействованы маркетинг, продажи и производство. Продажи заинтересованы в быстром ответе – у них обязательства перед клиентом. Производство, в свою очередь, уже выпустило продукт и часто не вовлечено в дальнейшую коммуникацию. В результате – разрыв интересов и замедление реакции.

Поэтому критично:

• Определить единого владельца процесса – человека, готового взять на себя ответственность за весь сквозной путь.
• Согласовать с ним зоны ответственности, ожидания и КПЭ.
• Готовиться к сопротивлению – часто потребуется несколько попыток, чтобы убедить текущих участников отказаться от «своих кусков» процесса в пользу единой модели.

Работать на этом уровне – это уже не просто описание процессов, а настройка управляемости, выстраивание структуры ответственных лиц и согласование целей между участниками. И именно здесь закладывается фундамент для дальнейшей оптимизации и автоматизации.

Следующий уровень – результат процесса. На этом этапе зрелости становится очевидной одна важная проблема: не каждый владелец процесса до конца понимает, какой «продукт» он создает и передает другим, и нередко не готов этим продуктом делиться. Подобная ситуация часто порождает внутренние конфликты – особенно когда начинается описание процессов с точки зрения процессной логики, а не привычной организационной структуры.

Многие воспринимают такие попытки как вмешательство в свою зону влияния, особенно если предлагаемые изменения затрагивают их полномочия. Простой пример: разделение блока продаж на два этапа – «горячие лиды» и непосредственно продажи. При этом лиды предлагается передать в маркетинг, поскольку это позволит логически завершить маркетинговый цикл, повысить качество квалификации лидов и упростить последующий анализ показателей.

Здесь важно понимать, что в процессной модели существует иерархия метрик: одни показатели являются «итоговыми» (по сути – «посмертными»), другие – операционными, на которые можно влиять в режиме реального времени. Когда такие КПЭ разорваны между подразделениями и не согласованы между собой, процесс становится неуправляемым. В таких случаях единственный верный путь – пересобрать процесс, договориться о целях, логике движения продукта и распределении ответственности.

Кроме того, мы уже говорили о сотрудниках, вовлечённых в процессы, но сегодня важно выделить особую роль – бизнес-аналитиков. Это не просто участники проекта. Это – фасилитаторы изменений, обладающие высокой профессиональной выдержкой и способностью действовать в условиях неопределённости и давления.

В типичной ситуации перед аналитиком – два (или больше) топ-менеджера. У каждого – своё видение и интересы. Каждый считает, что его зона ответственности – ключевая. И здесь аналитик должен проявить максимальную гибкость и твёрдость одновременно.

Он обязан:

• Спокойно и аргументированно отстаивать предложенную модель;
• Терпеливо возвращать разговор к сути, даже если обсуждение уходит в сторону;
• Не бояться прервать встречу и продолжить её позже, если необходима перефокусировка;
• Не поддаваться на авторитетное давление – если уступить более влиятельному участнику в ущерб логике, это приведёт к искажению процесса.

Ошибочное согласие в угоду «сильному мнению» может казаться удобным решением, но на практике через год-полтора все вернутся к этой же проблеме, уже обременённой слоем неэффективных решений. Поэтому задача аналитика – настоять на правильном разделении процессов и корректной методологии, даже если для этого потребуется не одна итерация обсуждений.

На этапе управляемого уровня зрелости важно не забывать о клиентах процессов, особенно о внутренних потребителях результатов. На практике многие владельцы процессов не рассматривают своих внутренних коллег как клиентов, которым они должны предоставлять продукт определённого качества.

Когда мы только начинали описание процессов в компании и задавали вопрос: «Кто ваш клиент?», ответ, как правило, был очевиден для участников. И только спустя время, через системную работу, стало ясно, что в процессной логике существует и другой тип клиента – внутренний.

Мы методично в течение полутора лет объясняли, что:

• Если вы готовите документы для следующего производственного этапа – вы работаете на внутреннего клиента.
• Если ваши материалы используются на следующем уровне – это продукт, который потребляется дальше по цепочке.

Когда мы начали общаться с «внутренними клиентами», часто слышали в ответ: «Да нас в целом всё устраивает». Но при более глубоком анализе выяснялось: есть реальные точки роста. Например, люди хотели бы, чтобы отчёты выглядели иначе, чтобы данные предоставлялись быстрее или в другом формате. Но при этом общение между подразделениями отсутствовало: «А зачем с ними встречаться? Они всё равно ничего не поймут. Они так всегда делали».

Именно здесь на первый план выходит роль бизнес-аналитика. Он собирает запросы с обеих сторон – от тех, кто создаёт продукт, и от тех, кто его получает. На основе этих данных проводится серия итерационных встреч, цель которых – прийти к согласованному и документально зафиксированному пониманию взаимодействия.

Результатом этой работы становятся: SLA (Service Level Agreement) – соглашения об уровне обслуживания; OLA (Operational Level Agreement) – соглашения об уровне операционного взаимодействия.

В этих документах фиксируются:

• Обязательства обеих сторон;
• Ожидаемое качество передаваемого результата;
• Метрики, по которым будет оцениваться соответствие;
• Механизмы регулярного улучшения процесса – в обе стороны, как от «поставщика», так и от «потребителя».

Таким образом, управляемый уровень зрелости – это не только контроль процессов, но и настройка коммуникации и взаимной ответственности между всеми участниками цепочки создания ценности.

Как уже отмечалось ранее, ключевые показатели эффективности (КПЭ) должны быть не только определены, но и каскадированы по всей организации – от генерального директора до линейных сотрудников. Это позволяет выстроить единую систему управления, в которой каждый участник процесса понимает свою зону ответственности и может влиять на результат.

Чтобы внедрить такую систему в нашей компании, мы сформировали единый реестр КПЭ, потому что выяснилось: многие показатели либо не измерялись вовсе, либо невозможно было их рассчитать на текущих данных. Часто звучали предложения следить, например, за скоростью того или иного процесса, при этом не было ни инструментов измерения, ни ресурсов на их внедрение.

Возьмем классический пример – производственный процесс. Казалось бы, все понятно: на входе – сырьё, на выходе – готовая продукция. Однако в реальности мало кто фиксирует, например, lead time (время прохождения продукта через процесс). Проблема в том, что внутренняя структура процесса часто не измеряется и не анализируется. Когда мы начали детализировать такие процессы, выяснилось:

• Данные внутри процесса отсутствуют или фрагментарны;
• Много решений принималось на основе устных договоренностей между мастером и руководителем: «сделай сегодня столько-то кубов»;
• Обоснования таких решений сводились к «экспертному мнению».

Однако «экспертное мнение» должно быть переведено в объективные показатели. Сегодня один эксперт – завтра другой. Только цифры дают стабильность и управляемость.

В процессе описания и детализации бизнес-процессов мы поняли, что работы одного бизнес-аналитика уже недостаточно. Возникла необходимость в создании целого подразделения специалистов по данным – data scientist и аналитиков, которые начали системно накапливать данные, обрабатывать их, а также строить аналитику на достоверных, очищенных источниках.

Это стало фундаментом для формирования обоснованных запросов на улучшение процессов. Только обладая корректными данными, можно понимать, где именно происходят задержки, потери или избыточные действия – и планировать реальные, а не декларативные изменения.

Всё это важно помнить, потому что главная цель любого бизнес-процесса – не просто его формализация, а постоянное улучшение и повышение эффективности. А для этого нужны понятные метрики, точные данные и управленческие решения, основанные на фактах.

В следующем материале я расскажу о вовлечении сотрудников в управление изменениями бизнес-процессов как о ключевом факторе достижения целевого состояния, а также об алгоритме внедрения изменений и применении модели ADKAR для повышения эффективности и устойчивости трансформаций.

Николай Городецкий, директор по развитию бизнес-системы, «Свеза-Лес»

Узнать больше о работе «Свеза-Лес» и задать свои вопросы Николаю вы сможете на Двадцатой конференции «Цифровизация бизнес-процессов: путь к стратегическим целям компании», которая состоится 12 ноября 2025 года.