Николай Городецкий, «Свеза-Лес»: Цикл изменений по ADKAR: Как внедрить устойчивые изменения в бизнес-процессы

В первом материале я рассказал о ключевых подходах к диагностике бизнес-процессов с фокусом на оценку уровня зрелости процессного управления. В этой статье речь пойдет про вовлечение сотрудников в управление изменениями и применение модели ADKAR для повышения эффективности и устойчивости трансформаций.

Цикл изменений по ADKAR

Наши сотрудники – это основа всего, без них мы не существуем, и они остаются нашей главной ценностью. Важно понять, как мы взаимодействуем с командой, чтобы изменения, которые мы внедряем в компании, были устойчивыми и не откатывались назад. Для этого используется стандартная модель изменений по ADKAR, состоящая из пяти этапов.

Первый шаг – это выявить, есть ли у сотрудников желание изменить текущие процессы. Возможно, их все устраивает, и они не видят потребности в изменениях. Важно, чтобы у людей было желание меняться, но, с точки зрения физики, любой процесс стремится к состоянию покоя – в идеале, люди хотят стабильности, чтобы ничего не менялось, а зарплата продолжала поступать.

На следующем этапе мы анализируем, имеют ли сотрудники необходимые знания для изменений, понимают ли они, что и как нужно изменять, и что от них ожидается. Затем следует этап «способности» – необходимо ли дообучать людей. Когда мы внедряли процессное управление в компании, многие не понимали, что это такое. Мы долго и упорно объясняли, что такое процессы, но не все воспринимали эту концепцию. В некоторых функциональных дирекциях нам пришлось увольнять сотрудников, потому что они не могли перейти от продуктового подхода к процессному.

Далее мы закрепляем достигнутые результаты, чтобы они стали частью повседневной работы. И на заключительном этапе следим за тем, чтобы изменения были устойчивыми, при необходимости вносим корректировки для их стабильности.

Алгоритм внедрения изменений бизнес-процессов

Процесс внедрения изменений в бизнес-процессы обычно происходит по стандартной схеме. Все начинается с того, что возникает определенная бизнес-проблема. Мы анализируем, как эта проблема проявляется на наших комбинатах, описываем существующие процессы. Поскольку комбинатов много и процессы в целом идентичны, мы сравниваем их между собой, собираем требования от заказчика и формируем рабочую группу для моделирования процесса, который соответствует нашему целевому видению.

Далее мы снова обсуждаем процесс с заказчиком, чтобы уточнить, как он видит изменения, и готов ли он согласовать предложенный вариант. Важно определить инструменты, которые будут использоваться для отслеживания изменений и оценки результата. Затем составляем план внедрения и начинаем реализацию на наших комбинатах, контролируя каждый этап и проводя регулярные аудиты.

Для проведения аудитов у нас есть специально обученные коллеги, которые регулярно оценивают бизнес-процессы. Это происходит как в рамках ISO 9001, так и через собственные внутренние аудиты. Эти проверки позволяют нам понять, происходит ли внедрение с нужной скоростью, достигаем ли мы запланированных показателей и сталкиваемся ли с трудностями, которые могут быть незаметны на уровне корпоративного центра.

Если в процессе аудита выявляются отклонения, мы разрабатываем план корректирующих мероприятий (ПКМ). Но отклонения – нормальная часть процесса. Ни один аудит не обходится без обнаружения каких-либо несоответствий. Даже у инспектора ГИБДД, если все водители соблюдают правила, он может подумать, что плохо работает, чего-то не замечает. Если же все нарушают, значит, он не выполняет свою задачу по предупреждению нарушений. Так же и с аудитами: отклонения всегда есть, и задача аудитора – их выявлять и устранять.

В завершение разрабатываем карту изменений, чтобы процесс продолжал развиваться и совершенствоваться. Процесс никогда не бывает идеальным, и это – общая практика во всех сферах.

Этапы ADKAR

На первом этапе мы определяем сотрудников, которых коснутся изменения, и выясняем их ожидания – что они видят в текущем процессе и что хотели бы изменить. Далее анализируем возможные барьеры, которые могут возникнуть с их стороны. После этого разрабатываем мероприятия и составляем планы для преодоления этих препятствий. Реализуем эти меры и фиксируем полученный опыт, чтобы поддержать и закрепить изменения на длительный срок.

Применение элементов ADKAR при внедрении изменений

Всё начинается с выявления проблемы. Проблем может быть много, и важно понять, что именно «болит», чтобы эффективно с этим справиться. Затем мы определяем агентов изменений, с которыми будем работать.

Далее важно зафиксировать масштаб изменений и ключевые точки, которые необходимо учесть. На этапе обсуждения с заказчиком мы уточняем, какая именно проблема существует, и фиксируем договоренности, чтобы заказчик был вовлечен в процесс. Иногда заказчики бывают слишком «простыми» – они говорят: «У меня болит, сделайте что-то, а через год доложите». Однако так работать нельзя. Заказчик должен быть активно вовлечен, потому что, если он не заинтересован в изменениях, команда не сможет двигаться вперёд. Невозможно помочь человеку, если он сам не хочет меняться.

После этого мы планируем изменения и обсуждаем их с участниками процесса. Здесь важно помнить, что не все могут легко меняться или обладают необходимыми знаниями. Поэтому мы внимательно слушаем команду, ведь именно она знает процесс изнутри. Невозможно просто взять готовый «рецепт» и внедрить его без учёта особенностей конкретного процесса. Даже если в другом месте похожая инициатива прошла успешно, это не значит, что она подойдёт здесь.

Очень важным элементом на этом этапе является работа с неформальными лидерами. Часто они имеют больше влияния на команду, чем даже заказчик. Если вам удастся заручиться их авторитетом, они помогут преодолеть сопротивление со стороны команды и ускорить внедрение изменений в несколько раз. Это касается не только производственных процессов, но и вспомогательных дирекций, таких как HR, IT и другие.

Также мы регулярно предоставляем обратную связь топ-менеджерам и заказчику по причинам неэффективности процессов, потому что именно они могут выделить необходимые ресурсы. Если процесс не меняется с ожидаемой скоростью, стоит обратиться к «топ-команде» для дополнительного ресурса. Они видят общую картину и могут повлиять на всех участников процесса, включая смежные подразделения, которые также вовлечены в изменения.

Один из ключевых моментов при внедрении изменений – это правильная и регулярная коммуникация. Просто провести встречу и объявить, что, например, «мы теперь меняем процесс закупок», недостаточно. Важно, чтобы информация о процессе изменений передавалась на регулярной основе. Идеально, если вы будете отправлять ежедневные отчёты, даже касающиеся небольших достижений. Регулярные обновления о том, что изменилось, помогают всем участникам процесса, а также смежным подразделениям, быть в курсе происходящих изменений.

Хорошая практика – сообщать о том, что вы успели сделать к пятнице, это помогает держать всех в курсе. Например: «Мы нашли документ, который раньше нужно было заполнять, а теперь его можно отменить» или «Раньше при сдаче командировки нужно было распечатывать и приносить бумажные документы, теперь всё можно отправить в электронном виде». Такие мелкие, но важные изменения люди запоминают лучше, чем общие результаты за год. Когда проходит встреча по итогам года, сотрудники будут помнить конкретные моменты и достижения, которые касаются их непосредственно.

Далее важно выработать методику изменений бизнес-процессов и расширять круг агентов, которые помогут вам внедрять эти изменения. Агентами изменений могут стать даже те сотрудники, которые не прямо вовлечены в процесс. Часто бывшие участники процесса, даже если они работали с ним один раз, проявляют инициативу, предлагая изменения или анализируя процессы в своих отделах. Это помогает вам быстрее внедрять изменения в будущем, потому что такие сотрудники становятся активными сторонниками улучшений.

Рекомендуется также регулярно собирать обратную связь от команды, поскольку иногда проблемы накапливаются незаметно. Это как давление в бутылке: пока всё спокойно, проблемы не проявляются, но как только происходит событие, которое не обсудили или не сообщили о нем, «бутылка» может взорваться, и результат будет сдвинут назад на несколько месяцев, а то и поставит на паузу всю работу.

Следующим шагом является сбор обратной связи по внедрению изменений и демонстрация успешных примеров. Если у вас несколько активов или распределённые по регионам комбинаты, хорошее решение – проводить демо-дни лучших практик. В этом формате сотрудники с разных объектов могут поделиться успешными кейсами, и другие сразу увидят, где можно применить те же изменения. Важно, что люди на местах часто лучше нас подмечают, как можно улучшить процессы в их собственных подразделениях.

Не забывайте и про обучение владельцев процессов и агентов изменений инструменту ADKAR. Важно не только внедрить методологию на уровне руководства или в рамках определённого проекта, но и научить коллег на всех уровнях работать с этим инструментом. ADKAR – это простая и эффективная методология, которая может быть использована в любой ситуации.

Николай Городецкий, директор по развитию бизнес-системы, «Свеза-Лес»

Узнать больше о работе «Свеза-Лес» и задать свои вопросы Николаю вы сможете на Двадцатой конференции «Цифровизация бизнес-процессов: путь к стратегическим целям компании», которая состоится 12 ноября 2025 года.