Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Виталий Подольский: «О некоторых правилах построения системы мотивации и формирования эффективной команды»

20.05.2016

Создание команды и системы мотивации своих сотрудников – слишком важный процесс, чтобы «сваливать» его на плечи HR отдела. Конечно, так проще. Многие «топы» так и объясняют: «HR не может найти мне правильных людей», «Не я их нанимал», «Персонал» не может сделать нормальную мотивацию». Всегда легче свалить эти проблемы на HR, чем признать, что вы, как менеджер, не состоялись, так как постоянный поиск, мотивация и развитие команды – это и есть первая, вторая и третья приоритеты любого руководителя любого уровня компании.

Почему я заговорил о команде? Сегодня успех бизнеса зависит не столько от денежных ресурсов, сколько от правильно подобранных и мотивированный людей.

Но мы не будем брать плохие примеры – ориентироваться нужно на лучших. Итак, рассмотрим процесс мотивации с самого начала.

Сегодня стандартная система мотивации сотрудников строится на методах контроля и материальном вознаграждении. Это фундаментальная ошибка менеджеров и большинства организаций, с которыми я имел дело.

Посмотрим на некоторые очевидные факты. При открытии любого рейтинга самых высокооплачиваемых CEO страны мы видим, что большинство из их компаний далеки от статуса самых динамичных и быстроразвивающихся. В своем большинстве они стагнируют, а некоторые из них даже близки к банкротству.

Теперь рассмотрим пример «Евросети». Когда я пришел в компанию в 2008 году, зарплаты ключевых менеджеров были сравнительно невысоки, не было вообще годовых бонусов и других средств материальной мотивации типа опционов. Но именно эти люди за 7-8 лет построили гигантскую международную сеть, достигнув невероятной для розницы 46% рынка в своем сегменте. Для сравнения «Магнит» и «Х5 Retail Group” занимали 3-5% рынка в то время.

Другими словами, очевидно, что между доходами менеджеров и успехами бизнеса нет прямой связи.

В чем же дело? Вспомним известную Пирамиду Абрахама Маслоу. За годы существования потребностей этой иерархии ничего не изменилось. Деньги принципиально важны для удовлетворения базовых потребностей, но по мере роста доходов человека – что и происходит в корпоративной «лестнице», удовлетворение материальных потребностей перестает быть стимулом.

Система корпоративной мотивации – или вернее мотивирования, проводит линейную зависимость между увеличением материальных выплат и мотивации человека. Хотя эффект такой политики не только не является линейным, но может быть даже обратным – я не раз наблюдал, как рекордные выплаты приводили к разложению или массовому успешных организаций. Это, как кидать в топку уголь и считать, что чем больше – тем больше будет тепла, в какой-то момент можно засыпать слишком много и погасить пламя.

Поэтому строя процесс мотивации, нельзя забывать о ее фундаментальной цели деятельности каждого человека – достижения счастья. Тони Шей (создатель компании Zappos.com) в книге «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда» поделился своими секретами мотивации сотрудников, которые ему удалось раскрыть. Главный из них состоит в следующем: сделайте шаг назад, чтобы увидеть всю картину и понять, какой должна быть цель мотивации, для постоянного роста и развития бизнеса. Он предложил довольно простую схему, которая показывает, как полезно иногда задаваться вопросом: «Зачем?».

one.jpg

Конечно же, можно поинтересоваться, как счастье сотрудников поможет в достижении основной цели бизнеса – увеличение прибыли компании? Ответ прост. Сегодня основа практически любого бизнеса – это люди. Большинство из них получает, скорее всего, рыночные зарплаты. А, значит, они могли получать сравнимые деньги в любом другом месте. В таком случае, почему они выбрали ваш бизнес? Что их мотивировало и мотивирует работать с вами, если те же деньги они могут получать «через дорогу»? Какие потребности и внутренние цели для каждого из них решает ваша компания? И как увеличение или снижение годовой премии на это влияет?!

Джордж Леманн, самый богатый бразилец по версии Forbes и со-основатель 3G Capital, поделился 20 правилами успеха своего бизнеса.

Обратите внимание, 3G Capital – это по своей сути инвестиционный фонд, даже – не корпорация. И тем не менее, из 20 правил лишь несколько относятся к эффективным процессам и капиталу, остальные – о людях!

В своей книге Леманн приводит много примеров выстраивания команд, показывающих, почему фонд настолько успешен. При покупке фондом компании Хайнс, все три основателя-миллиардера 3G Capital лично (!) проинтервьюировали 346 ключевых менеджеров компании. Я лично участвовал в десятках сделок по слиянию и поглощению, и никогда, подчеркиваю, никогда не видел, что наши акционеры и «топы» встретились хотя бы со всей первой линейкой покупаемой компании! Почему? Причин этому много. Одна из них, занимаясь сделками, мы часто ищем «там, где светло, а не там где потеряли». Другими словами, мы тратим гигантское количество денег, проверяя то, что легко «оцифровать» и измерить. Например, финансовую отчетность, юридические и налоговые риски и прочие измеряемые факторы. Мы плохо понимаем, как объективно оценить качества и навыки сотрудников, эффективность бизнес-культуры, мотивированность сотрудников и все то, что по настоящему и отличает успешный бизнес от всех остальных.

Счастье, как основа мотивации

Задаваясь общим вопросом «На чем основывается счастье?», я нашел там и основные составляющие системы корпоративной мотивации.

Во-первых, они отличаются по продолжительности воздействия на человека:

  1. «Рок Звезда». Это состояние предусматривает поиск новых ощущений и быстрое получение удовольствия. Влияние сильное и краткое по продолжительности. Примером может быть похвала руководителя или годовая премия.
  2. «Поток» предусматривает более продолжительное увлечение, например, группы людей одним интересным и перспективным проектом. Например, на время подготовки важной сделки сотрудники забывают сон, друзей, отпуск. Они работают на эту сделку группой, поддерживаемые одной вдохновляющей целью и командным духом. Заключение сделки приносит ощутимое удовольствие и счастье, которое сотрудник испытывает еще какое-то время после закрытия проекта. В корпоративной практике это составляющая реализуется через стратегию и Корпоративные Ценности.
  3. «Смысл/Высшая Цель». Эта составляющая имеют наименее сильную эмоциональную окраску, но она наиболее устойчивая. Именно она дарит осознание, что целая компания существует для определенной цели и каждый сотрудник – обязательный элемент и часть ее миссии. Среди таких примеров чаще всего встречаются сотрудники медицинских, учебных или научных заведений – работающих и счастливых, несмотря на ГУЛАГОвские условия труда и зарплаты на уровне выживания. Современные компании формирует эту составляющую через формализацию корпоративных миссий и видений.

Среди этих составляющих нет правильных или неправильных – они все необходимы для «счастливых организаций». В идеале, комбинация этих составляющих дает самый лучший результат воздействия на команды, тогда как использование их в отдельности будет неэффективно. Заметьте, куда попадают все усилия по премированию сотрудников?

Системность мотивации

Важность системности мотивации показывает схема, разработанная в Японии.

two.jpg

Как мы видим, отсутствие одного из элементов становится губительным для всей системы.

Правила счастья

На одном семинаре HR директоров, направленном на создание системы мотивации топ-менеджеров, я в очередной раз убедился насколько циничны и узконаправленны технологии, используемые HR департаментами. Практически в каждом докладе можно было услышать слова «закрутить», «подловить», «зацепить» и прочий сленг. Свой доклад на том семинаре я начал словами: «Вы здесь говорите о людях или о хомячках?». Кстати, именно «хомячками» в одной из известной всем компании называл директор по персоналу своих сотрудников. Возможно, здесь есть и связь с ее результатами – капитализация компании в этот период упала в 2,5 раза и она потеряла лидерство на рынке.

На мой взгляд, выстраивая систему корпоративной мотивации нужно быть честным с каждым сотрудником и дать возможность получить счастье от работы. Для этого нужно помнить, что в работе и дома эти принципы одинаковы:

1. Осознавайте смысл

Это главное, что дает энергию для работы. Человек может все, когда понимает для себя смысл и цели своей деятельности.

2. Будьте оптимистом

Развивайте способность извлекать энергию из решения сложных задач для себя и команды. Любой прогноз всего лишь прогноз. Будущее зависит от нас.

3. Постоянно учитесь

Это возможность открывать в своей работе что-то новое каждый день. Это увлекательное исследовательское приключение, поиск инноваций и возможность достичь небывалых высот. Благодаря этому подходу можно решать сегодня то, что вчера казалось невозможным.

4. Будьте в потоке

Это состояние вдохновения, максимально быстрого обучения, полного погружения в работу, когда время вокруг перестает существовать. Дает небывалый прилив энергии и творчества.

5. Играйте

Трансформируй стресс на работе в азарт и интригу. Одно забирает силы, другое их дает! Превратите свою работу в увлекательную игру, которая среди серых будней зарядит драйвом и заставит улыбнуться в самый сложный момент.

6. Любите

Научитесь создавать атмосферу доверия и уважения. В такой атмосфере легко делиться и заряжаться энергией.

7. Влияйте

Внимательно посмотрите на результаты своего труда. Осознайте, что именно Вы каждый день делайте этот мир лучше, а клиентов – счастливее.

Формирование команды

Понимание важности участия в формировании своей команды приходит с опытом. Так, будучи членом совета директоров, я понял, что видение и миссия компании не копируются, и не создается консультантами, а вырабатывается только внутри каждой организации. Чтобы корпоративная культура работала на компанию, в ее создании должны участвовать все ключевые сотрудники. Процесс ее формулирования и осознания важен сам по себе – Видение и Миссию, тем более Ценности нельзя скопировать в интернете. Такая работа куда эффективнее сухих положений на множестве страниц.

Расскажу о примере создания X5 Retail Group на базе двух сетей – «Пятерочки» и «Перекрестка». Компания была сложена из двух совершенно разных, во многом противоположных корпоративных культур. Нашей основной целью стали определение единых ценностей и создание атмосферы отождествления каждого сотрудника со всей организацией в целом.

Если проводить параллель с армией, финансовый департамент – это спецназ. Армия, конечно индифферентна, но спецназ может выполнить любую ее задачу. Мы также достигаем любых поставленных целей. Например, создаем культуру, которую потом перенимают другие департаменты.

В X5 Retail Group нам удалось сблизить две части гигантской организацию, сделав ее единым целым.

Однако, чтобы создать хорошую команду финансовый директор должен обладать нужными для этого качествами: установкой на таланты, толерантностью, способностью дать сотрудникам пространство и умением учиться на своих ошибках. Выработка этих качеств требует много усилий, потому что каждый из нас знает, легче сделать самому, чем научить другого. Но процесс обучения не только фундаментально важен и наиболее эффективен для создания крепкой команды, он также дает наибольшую удовлетворенность.

Я проработал в Х5 с 2003 по 2008 год. Сеть выросла за этот период с $373 млн. до $8 млрд., EBITDA эффективность с 3,9% до 11%, а ее рыночная капитализация – со $180 млн. до $12 млрд. Позади десятки сделок M&A и листинг на Лондонской бирже. Но оглядываясь назад, на вопрос, чем больше всего я горжусь, я искренне отвечаю: «Моя самая большая гордость – команда финансового департамента, многие, из которых сегодня стали лучшими CFO ведущих российских компаний».

Я не могу сказать, что я воспитал этих сотрудников, но мне удалось их найти, удержать и создать атмосферу, в которой они могли развиваться и расти. Например, у нас постоянно проводились тим-билдинги. Причем не в обычном понимании этого мероприятия (посиделки в гостинице). На тим-билдингах мы отправлялись в какие-нибудь экстремальные путешествия (например, на Байкал). Такие мероприятия с точки зрения командообразования намного эффективнее розданных в качестве бонусов денег. У нас были и свои внутренние атрибуты департамента – гимн, символика «Х5 Finance» и идеология «спецназа внутри армии». «ФинДеп» был лучший среди лучших и многих сманивали мои коллеги из других департаментов (что им редко удавалось).

Правила формирования команды

При формировании команды следуйте основным правилам:

  1. Финансовый директор должен быть лидером, за которым люди готовы идти.
  2. Ваши цели должны совпадать с целями организации, только тогда вам удастся создать единый коллектив.
  3. Не бойтесь увольнять людей с целями, отличными от целей организаций. Это не значит, что человек – плохой сотрудник. Просто он не разделяет общую культуру, ему будет намного удобнее работать в компании, где его видение совпадет с целями организации.
  4. Не переоценивайте свои силы. В некоторых компаниях просто невозможно создать единую корпоративную культуру. Тогда примите решения и для себя.

Виталий Подольский, управляющий партнер ФМФ Капитал, председатель Комитета по Кадрам и Назначениям в Группе ЧЕРКИЗОВО


Интервью Виталия Подольского (тогда - CFO X5 Retail Group) с Игорем Пономаревым (CFO и акционер Genser)


Комментарии