Диалог на высшем уровне

23.01.2010

Несколько дней назад скончался основатель и председатель cовета директоров дилерской группы Genser Игорь Пономарев. После долгой и тяжелой болезни, говорится в сообщении компании. Это известие потрясло редакцию CFO-Russia.ru, ведь всего несколько месяцев назад Игорь делал доклад на конференции по управлению рисками, организованной нашим порталом, писал статьи, с жаром говорил о том, каков будет бизнес после кризиса...

А еще Игорь Пономарев был участником нашего проекта, получившего название Master2Master, в рамках которого провел интервью с Виталием Подольским, в то время главным финансовым директором X5 Retail Group, примерив на себя роль журналиста. Его мы и воспроизводим сейчас в память об одном из самых ярких российских предпринимателей, долгие годы занимавшего в своей компании и пост финансового директора.

Беседа состоялась в июне 2007 года в московском кафе «Воск».

Диалог на высшем уровне

И. Пономарев: Расскажите, как вы пришли в финансовую область.

В. Подольский: Глядя в прошлое, трудно сказать, где в твоей судьбе заканчивается случайность и на­чинается сознательный выбор. Так, я поступил на журфак МГУ волей «случая», поскольку професси­онально занимался фехтованием и меня пригласили в сборную университета. Я позвал с собой школь­ного друга, тоже мастера спорта СССР, Алексея Резниковича (который, видимо тоже «случайно», со временем стал главой холдинга Altimo). Спустя пару лет мы по стечению обстоятельств оказались на ВДНХ, где проходила выставка американского образования, и загорелись идеей поехать учиться в США. Несколько лет ездили по программам обме­на в летние лагеря, и в 1991 году решили остаться и подавать документы в американские школы.

Помню, в конце лета мы получили свою дол­ларовую зарплату, казавшуюся огромной, и я ку­пил Ford Bobcat 1976 года за $70. Без страховки и прав я поехал через пол-Америки из штата Мэн в Чикаго, где жили друзья, у которых можно было остановиться. «Права» я себе сделал еще в Мос­кве: напечатал на факультетской машинке на ло­маном английском и поставил печать «Уплачено: ВЛКСМ». Если полицейские спрашивали, что это такое, я отвечал: «рашен драйв-лайсенс». Пару раз мне это сходило с рук.

В жизни порой бывают «моменты истины», когда у тебя в кармане $200 и ты стоишь со своим несчастным «бобкэтом» на заправке в Сиракузах, штат Онтарио, на полпути между Мэном и Чикаго. Ты первый раз за рулем, проехал полторы тысячи километров, и машина закипела. Как новичок я от­крыл крышку радиатора и обварил паром лицо и руку. Потом я сидел на бампере этого перегретого хлама, качаясь от дикой боли, и понимал, что денег у меня – только на то, чтобы повернуть в Нью-Йорк и лететь в Москву либо ехать дальше. Но выбрать нужно было что-то одно. Через два часа я завелся и поехал вперед, в Чикаго.

Здесь меня ждали два года работы и выжива­ния, при этом я постоянно пытался поступить в бизнес-школы. Мне снова помогла случайность – встреча с финансовым директором телекоммуни­кационной компании Ameritech по имени Дорси, человеком, с детства прикованным к инвалидному креслу. Ему было лет сорок, он – заядлый яхтсмен, у него жена и двое детей, отличная квартира в цен­тре города. Я ни разу не видел его разочарованным или расстроенным – он был полон энергии и по­зитива. А ведь человек не мог даже шевель­нуть рукой. Когда Дорси узнал, что я поступаю в Высшую школу бизнеса Чикагского университета, он втайне от меня написал письмо-рекомендацию ее ректору. Наверняка, это помогло мне пройти конкурс в десять человек на место и стать одним из самых молодых студентов МВА.

Меня поразили различия между МГУ и Чи­кагской бизнес-школой. Например, что студенты оценивают преподавателей и выбирают, на чьи предметы они будут ходить, что баллы ставятся в процентной разбивке, то есть 10% студентов всег­да получают «D» («неуд»). Другими словами, неза­висимо от знания предмета ты конкурируешь за оценки со своими сокурсниками, а всем высший балл не достанется по определению. Поражали и беспощадные наказания за обман и списывание, которые в наших вузах являются чуть ли не пред­метом гордости. Здесь же перспектива изгнания из университета без права восстановления пол­ностью отбивала охоту обмануть экзаменатора, по крайней мере у меня. Удивило и то, что мож­но приносить любые записи и учебники на экза­мены: если у нас требовалось все зазубривать, то в Америке учили прежде всего находить инфор­мацию и правильно ее использовать. И это дает большие преимущества, поскольку цикл устаревания знания становится все короче. В средневе­ковье образование могло сохранять актуальность 150 лет, а сейчас все может радикально меняться за пять-десять. Так, в годы моей учебы формула Black-Scholes (теория оценки опционов, получив­шая недавно Нобелевскую премию) была неизвестна, а сегодня без нее невозможно даже предста­вить финансовые рынки.

По той же причине такие вузы, как МИСИ, дали России больше бизнесменов, чем экономфак МГУ. Я думаю, в качестве первого образования финан­систу желательно либо математическое, которое учит логике и аналитике, либо гуманитарное. По­лучать прикладное образование сразу бессмыслен­но: лишь единицы из нас понимают в 18 лет, в чем их призвание.

И. Пономарев: Ну, мы все-таки изучали Black-Scholes в курсе высшей математики. Нам это подавали «с разоблачением» как буржуазную доктрину: говорили, что это не экономический, а мировоззренческий подход, что западная эко­номика строится на эксплуатации трудящихся и т.д. Но реальные опционы использовались при управлении проектами, например проектиро­вании космических станций. Одновременно шли конкурирующие разработки, которые по­том сравнивали и адаптировали к меняющимся условиям. Думаю, если не сам подход, то идея Black-Scholes здесь использовалась.

В. Подольский: А мне доводилось сталкивать­ся скорее с обратным – с непониманием того, что изменения многократно ускорились. Так, уже позднее, в компании Ford, я попал в корпоративную систему ротации, которая когда-то была очень прогрессивной, но со временем полностью себя изжила. Чтобы продвигаться по карьерной лестнице, вы каждые два года должны были пе­реходить в новое смежное подразделение. Если вы финансист, то сначала поработаете в депар­таменте отчетности, потом – в казначействе, потом – в бухгалтерии и так далее. Казалось бы, хорошо: компания огромна, и тебе дают возмож­ность узнать ее с разных сторон. Но динамика бизнеса сегодня такова, что, пройдя за десять лет полный круг перемещений, ты обнаружишь, что нужно учиться заново.

Эта система давала два негативных эффекта, разрушавших компанию. Во-первых, когда в распоряжении у тебя только пара лет, то в первый год ты во всем винишь своего предшественника и вы­таскиваешь из шкафов скелеты, а в течение следу­ющего года – прячешь под ковер собственные не­удачи. Не складывается никакой ответственности за результат. Во-вторых, ты никогда не пойдешь на тяжелое, болезненное решение, потому что это мо­жет отразиться на твоей дальнейшей карьере. Но и это еще не все: система ротации разрушительно влияла на сотрудников. Если через пять-семь лет захочешь сменить компанию, то на интервью с работодателем выяснится, что ты только «знаешь Ford», а ничего толком не научился делать, пере­прыгивая с места на место. При этом с каждым го­дом твоя зарплата росла безо всякой связи с рын­ком. Поэтому люди, проработавшие в компании 40 лет, боялись потерять работу просто потому, что им некуда было идти.

И.Пономарев: А если вернуться к теме образо­вания: какие из прикладных знаний, полученных в американском университете, оказались наибо­лее востребованными в постоянной работе?

В. Подольский: Сейчас уже трудно отделить от университетской платформы те знания, которые я приобретал позднее. Впрочем, в бизнес-школу я пришел, практически ничего не зная о бизнесе. По­этому смело можно сказать, что она вложила в меня достаточно основных экономических теорий и кон­цепций управления, а также знание языка, чтобы после этого мне хватило наглости в роли Associate (консультанта-сотрудника) компании A.T. Kearney поехать в FedEx и заниматься там стратегией заку­пок. Конечно, университет дал мне очень многое: скажем, позднее я никогда лично не вел отчетность по МСФО, но всегда свободно ее читал и анализиро­вал. Однако важнее влияние, которое бизнес-школа оказывает на мировоззрение. Так, Чикагская эконо­мическая школа закладывает в тебя ненависть к лю­бому регулированию экономики, кроме рыночного.

Подольский

Итак, после окончания университета я, как и многие, кто не знает, чем заниматься, отправился в управленческий консалтинг. Классическая ситу­ация – вчерашний студент начинает учить руко­водителей компаний, которые владеют предметом гораздо лучше него. Через годы ты окажешься на другой стороне и тоже будешь обучать консуль­тантов за свои же деньги. Пару лет я провел в A.T. Kearney, потом перешел в инвестиционный банк Bankers Trust и переехал в Лондон. Здесь я занимался операциями с Россией, никаких особых подвигов не совершил, и за два года в этой сфере так и не понял, за что инвестбанкирам платят такие большие деньги. Нужно было срочно что-то ме­нять, и в 1997 году я ушел в реальный сектор – стал финансовым менеджером в Ford Motor Company.

И. Пономарев: Для Ford это было жаркое время!

В. Подольский: Да, именно тогда компанию воз­главил Жак Нассер, апологет и ученик Джека Уэлча, легендарного СЕО компании General Electric. Нассер решил перестроить Ford согласно идеологии, принятой в GE. В Ford существовала очень сильная внутренняя культура, в которой было немало и хо­рошего и плохого. Главные недостатки состояли в абсолютной закрытости и самоуспокоенности, даже несмотря на предвестия кризиса в автомобильной индустрии. Нассер решил расшатать это спокойс­твие. Он стал приводить новых людей, занялся слия­ниями и поглощениями, попытался превратить Ford из классического производителя массовых товаров в сервисную компанию. Собственно, меня и пригласи­ли в новый департамент, который отвечал за сделки M&A и развитие новых направлений бизнеса в Евро­пе. В частности, мы занимались покупкой компаний QuickFit (сеть центров мелкого сервиса и обслужива­ния) и Howard Bosworth (сеть мастерских по ремонту кузовов и двигателей). Потом я руководил организа­цией венчурного фонда Ford в Европе (слава богу, мы не успели потерять много денег, когда произошел крах дот-комов), в том числе мы создавали совмес­тное предприятие по системам навигации вместе с GM, Nissan-Renault и Peugeot-Citroen.

Когда я пришел в Ford, дела шли отлично: 1997 год стал самым прибыльным во всей истории автомобилестроения, Ford заработал $10 млрд чистой прибыли. А когда я уходил из компании в 2003 году, она несла убытки (хочется верить, что между этими событиями нет связи!). Но кризис был заметен издалека – разумеется, для тех, кто не отказывался его видеть. Так, еще в 1997 году все­го одно подразделение, US Ford Trucks, заработа­ло $12 млрд чистой прибыли из $10 млрд, которые получила вся компания. А у Ford Trucks (то есть и у Ford Motor Company в целом) было всего два эф­фективных продукта: Ford Explorer и серия «F». Мы оказались фактически монополией в производстве крупногабаритных внедорожников, когда произо­шел скачок их популярности. Некоторое время маржа на Explorer составляла 35%! Для примера, у «мерседесов» она обычно не превышает 12%.

И. Пономарев: Сейчас рекорд в отрасли – 13–15%.

В. Подольский: Конечно, халява в этой нише должна была закончиться. Сначала произошел взрыв цен на топливо, и популярность прожорливых «танков» стала падать, а потом появились конкуренты. Но все это лишь усугубило системные проблемы Ford. Когда европейцы, японцы и корейцы представили свои недорогие и качественные внедорожни­ки, разбухшая система затрат Ford дала трещину, и имидж машин компании резко пошел вниз.

Автомобильный бизнес крайне интересен хотя бы потому, что здесь ошибки дают о себе знать только через пять-семь лет. А мне в какой-то мо­мент стало казаться, что Ford не видит, куда идет. Вся организация вслед за своим СЕО играла в игры вроде Total Quality Management, 6 Sigma и так далее, при этом люди в Ford ненавидели всех новичков, вплоть до самого Нассера. Его слабость как лидера заключалась в том, что никто не хотел ему подра­жать. Это человек сумасшедшей работоспособ­ности, который спал по четыре часа в сутки и по двенадцать часов проводил в самолете. Трудоголик, по пути потерявший семью, как и его наставник Уэлч. Все это только раздражало устоявшуюся кор­порацию, за сто лет своей истории привыкшую к спокойной и обеспеченной жизни, убежденную, что Ford незыблем, как сама Америка. В 2001 году после огромного скандала с дефектными шинами на Ford Explorer Нассера отправили в отставку, а на его мес­то назначили Уильяма Форда, правнука основателя компании. По сути, это был откат от реформ, необ­ходимость в которых давно назрела. Возможно, их надо было проводить даже более жестко.

Департамент поглощений, в котором я работал, превратился в департамент продаж: Ford расстал­ся со множеством активов. В этой обстановке я снова столкнулся с инвестбанкирами, которые, как известно, сегодня рассказывают вам, как удачно купить актив за $2,5 млрд, а через два года объяс­няют, как выгодно этот актив продать за $1,5 млрд. И в обоих случаях банкир делает деньги.

Я перешел в другое подразделение, которое мне было особенно интересно, – в финансовый контроллинг. В Ford эта функция была очень сильна, великолепно отстроена, что, как ни парадоксально, шло компании во вред. В чем особенность американ­ского автопрома по сравнению с европейским или японским? Чтобы стать CEO Toyota или BMW, тебе нужно быть производственником или инженером. Американские Ford и GM управлялись, как правило, финансистами, у которых в крови – бухгалтерия, а не «бензин». Ford очень много потерял из-за власти финансистов, поскольку для производства машин нужно прежде всего обладать страстью, харизмой, ведь это – очень эмоциональный продукт.

Предположим, Ford выпускает новую модель. Тут появляются «финики»: «Что, кожаный руль стоит $100? А если поставить тряпичный китайский, то бу­дет $10! Умножаем на 300 тыс. машин в год – сэко­номим целых $27 млн на пустяке!» Дальше снежный ком: сначала экономишь на руле, потом на креслах, потом на краске – и в какой-то момент покупатель скажет: «Платить столько вот за это?! Ну уж нет!» И тогда компания «включает маркетинг»: повышает рекламные бюджеты, снижает цены, переводит ма­шину в более низкий ценовой сегмент. Но снова появляется контролер: «Окей, прибыль упала, значит, будем резать расходы». И через четыре-пять лет когда-то модная и стильная машина, по-прежнему очень дорогая в производстве, приобретает имидж, которому не позавидовал бы и «запорожец».

Пономарев

В американских компаниях цикл уничтожения брендов стал системой. Ее апофеозом явился слу­чай, когда один из недавно приглашенных топ-ме­неджеров Ford, выходец из BMW, отправился пос­мотреть, как производится новая модель Aston Martin. Он сел за руль и обнаружил, что в маши­не стоимостью под 250 тыс. фунтов установлены вентиляторы – не поверите – от Ford Ka. Пос­ледовал настоящий взрыв, который вычистил по­ловину дизайнерского офиса. Модель сняли с Де­тройтского автосалона, а ее выпуск отложили на полгода. Но полагаю, что финансовый контроль Ford так и не понял, в чем же дело: вентилятор, вроде, нормально смотрелся и стоил дешево.

И. Пономарев: Наверное, при объемах продаж AstonMartin экономия получалась небольшой.

В. Подольский: Это было проявление мента­литета. И нечто похожее я увидел, когда пришел в «Перекресток»: здесь тоже в любом вопросе доми­нировали финансы. Конечно, мне как CFO важно чувство контроля и власти. Но, как ни парадоксально, финансовые соображения не должны становиться для бизнеса определяющими, иначе ты просто задушишь бизнес.

И. Пономарев: Пожалуй, соглашусь. А как вы перебрались из Ford в «Перекресток»?

В. Подольский: Ford Motor дала мне очень по­лезный опыт, но, в конце концов, я решил с ней расстаться. Позвонил Резниковичу, с которым мы вместе фехтовали и покоряли Америку, объяснил ситуацию, и он предложил познакомить меня с Михаилом Фридманом. Это было четыре года на­зад, я приехал в Москву, и Михаил мне сообщил, что ищет CFO для «Перекрестка». Я предложил поработать месяц даже без контракта, чтобы мы присмотрелись друг к другу. С тех пор я здесь.

Я сменил Анну Соломатину, очень сильного фи­нансового директора, чьи принципы управления сильно отличались от моих. В том порядке, кото­рый я обнаружил, кое-что меня даже шокировало. Во-первых, ко мне на подпись приходили абсолютно все документы компании. Можете себе представить, что это было в сети с оборотом $300 млн. Первые два месяца я специально ничего не менял в этом по­рядке, поскольку кипы документов помогали быст­рее понять характер бизнеса. Во-вторых, я заметил, что перед моими дверями всегда было безлюдно: ка­бинет финдира обходили за километр. Позже, когда люди поняли, что я никого на месте не расстреливаю, дело прояснилось. Просто в компании не было никакой обратной связи между функциональными подразделениями и финансовой службой, которая играла роль абсолютного деспота. Что говорят «фи­нансы», то было законом для остальных. Вот при­мер: поставки в наши первые магазины в Петербур­ге шли из Москвы. Но московский ассортимент не нравится питерцам, им нужны были местные марки. Наконец, ко мне пришли коммерсанты и полушепо­том, чуть не дрожа от страха, попросили изменить этот порядок. Оказалось, решение фактически приняла бухгалтерия, заявившая, что ей неудобно пла­тить поставщикам в Питере, а удобно – в Москве. Есть еще вопросы?.. Наконец, финансовая служба контролировала распространение всей ключевой информации. Поэтому даже многие топ-менеджеры не знали, каковы наши финансовые результаты: эти сведения были «конфиденциальными». Такова была 300-миллионная компания, причем одна из самых продвинутых в индустрии.

Первая задача, которую мне предстояло ре­шить, – дать людям работать, искоренить геге­монию финансистов. На тот момент от нашего департамента зависели вопросы ассортимента, планирования, ценообразования, маржи и т.д. Фак­тически это был высший орган, забравший все ключевые функции. А если вспомнить, что именно финансисты подписывают зарплатные ведомости, можно понять, как к ним относились. В Ford «финансы» и в мечтах не замахивались на такую власть! Я же считаю, что финансовому директору не стоит воевать за авторитет в компании. Пусть, к примеру, маркетологи борются с производством за влияние, а у финансовой функции, как и у продаж, априори очень важная позиция. И нам нельзя ломать ко­мандный дух, от которого зависит развитие. Когда в компании царит тотальный контроль, сразу куда-то испаряются таланты, энтузиазм и новые идеи.

Конечно, легче все это декларировать, чем вло­жить в сознание людей. Я говорил, что сильные люди не отдают власть, и если ты профессиональ­ный коммерческий директор, то ты просто пош­лешь к черту финансиста, который начнет опре­делять тебе наценку. При этом сам я, во-первых, должен был именно «отдавать власть», а во-вто­рых, отлично понимал: иногда приходится расши­рять свои полномочия, если видишь в смежном подразделении вакуум идей или интеллекта.

Были и другие поводы для удивления. Я-то пришел из компании, где даже двухпроцентный рост продаж вызывал ликование с фейерверками. А здесь мне сказали, что компания растет слиш­ком медленно: «всего» на 30% в год. Но мы дейс­твительно росли недостаточно быстро, и это было помимо прочего сопряжено с вредными стереотипами. Например, царствовало убеждение, что чем ты крупнее, тем медленнее растешь, потому что увеличивается база роста. Но это верно, только если ты развиваешься на основе одной базы. А по­чему бы не создать восемь баз в восьми регионах, как сделал «Магнит»? Другой стереотип: чем быс­трее развитие, тем ниже прибыльность, поскольку необходимо финансировать рост и нанимать боль­ше людей. Но почему же? Ведь масштаб бизнеса дает экономию, и поставщики начинают, по сути, оплачивать твой рост. Забегая вперед, скажу, что до 2004 года «Перекресток» рос примерно на 30% в год, а EBITDA составляла около 6% и снижалась. В 2004–2007 годах средние ежегодные темпы рос­та составляли около 65%, и EBITDA увеличивалась. Дело, конечно, не в том, что «пришел гениальный CFO», который все перестроил, всех уволил – и бизнес пошел на лад. Наверное, я помогал этому успеху в меру сил, но необходимость изменений была осознана всей компанией, в том числе ее бес­сменным СЕО Александром Косьяненко.

Около года мы преодолевали стереотипы, од­новременно перестраивалась управленческая ко­манда, в нее влились польские менеджеры из сети Tesco. Сам «Перекресток» увидел, чего можно ожидать «от этого приезжего», как меня воспри­нимали на первых порах. Люди убедились, что не так страшны менеджеры со стороны, а западный бизнес не так уж специфичен по сравнению с русским. Наконец, мы искоренили практику, когда люди в компании не имели представления о ее показателях, не знали своих целей и результатов. Понятно, что у открытости есть и негативная сто­рона. Например, сегодня я регулярно получаю от­четность основных конкурентов, а они, вероятно, также узнают о моих продажах. Но цена утечки не­сопоставима с тем, что без информации твои люди не смогут отвечать за вверенный им бизнес.

И. Пономарев: Тогда же, как я понимаю, в «Пере­крестке» стало развиваться направление M&A, что вылилось в слияние с «Пятерочкой»?

В. Подольский: Да, первым был куплен ниже­городский франчайзи сети SPAR, затем розничные сети в Ярославле и Киеве, другие активы. Мы были пионерами в этих сделках в российском ритейле. Что касается истории с «Пятерочкой», то она ста­ла для меня испытанием, поскольку показала то ли мой личный «потолок», то ли ограничения по­зиции финансового директора как таковой. Дело в том, что мы могли купить «Пятерочку» за пол­тора года до ее IPO, в 2004 году. Тогда владельцы просили за компанию цену, которая казалась чудо­вищной. Сделка сорвалась: «Пятерочка» казалась недостаточно прозрачной, у сети были проблемы с форматом и т.д. В то время мы выстраивали план ускорения роста, и было совершенно непонятно, зачем на этом этапе заниматься столь рискованными сделками. Я составил список из десяти доводов против покупки, последовало обсуждение с Миха­илом Маратовичем Фридманом. Нужно отдать ему должное: он никогда не стучит кулаком по столу, указывая «на правах владельца», как действовать. Думаю, Михаил хорошо понимал: если менедж­мент против твоего решения, то потом он прило­жит все силы, чтобы доказать, насколько был прав. От сделки отказались, и мы счастливо продолжи­ли скупать всякую мелочь, которая укладывалась в наше представление о приемлемых рисках.

Но вскоре «Пятерочка» вышла на Лондонскую биржу, и инвесторы оценили ее в полтора милли­арда – то есть в несколько раз выше, чем цена, которая нам показалась неприемлемой. Позиция менеджеров «Перекрестка» обошлась акционерам почти в миллиард долларов. Поражаюсь их снис­ходительности – нас не попросили эти деньги вернуть! Здесь стала ясной роль, которую берет на себя сильный акционер даже при сильном менедж­менте. Во втором туре переговоров, закончивших­ся объединением, менеджмент потерял не то что право голоса против сделки, но даже право писка. Впрочем, как только менеджмент подпустили к со­глашению об условиях сделки, мы стали их разно­сить в пух и прах. Думаю, это было полезным: усло­вия были несколько изменены, хотя это и привело к проседанию курса акций «Пятерочки». Но нам была поставлена предельно ясная задача – завер­шить сделку за полгода, и мы ее выполнили.

Для меня это поглощение стало уникальным в силу большой доли неопределенности во всем, что его окружало. Обычно, покупая сети, «Пере­кресток» еще до подписания документов прово­дил тщательный анализ актива, выстраивал план интеграции, заранее решал, кого на какое место назначить. Я же, например, получил предложение стать CFO объединенной X5 Retail Group букваль­но за три дня до закрытия сделки. Как постоянный критик слияния я даже не ожидал такого поворо­та событий, тем более что мне хватало работы по синдицированию $800-миллионного кредита для финансирования слияния. В любом случае, каза­лось, что акционеры решили сначала заключить сделку, а потом уже составить план развития.

И. Пономарев: Может быть, при крупных сдел­ках акционеры не всегда руководствуются до­водами чистого разума, а действуют скорее эмоционально?

В. Подольский: Михаил Фридман говорил об этом так: «Ты как менеджер несешь ответствен­ность за любой возможный провал, поэтому не хочешь идти на риск, и я тебя понимаю. Но я как акционер вижу картину шире и рискую своим капиталом, а значит, только я должен принимать такие решения». Сегодня я понимаю, что Фрид­ман – великий инвестор, обладающий помимо таланта и интуиции еще и огромным опытом. Ду­маю, в своем решении о слиянии «Перекрестка» и «Пятерочки» он руководствовался, в частности, примером телекомов. В свое время «Альфа» со­здала специальную компанию, которая скупала для московского «ВымпелКома» все региональ­ные активы подряд. В финансовом и операцион­ном смысле это был полный хаос. Но цены были еще низкими, как и проникновение сотовой свя­зи, и в итоге «Альфа» довольно дешево построи­ла национальную мобильную платформу. Сейчас «ВымпелКом» может себе позволить единые ин­формационные системы, красиво выстроенные процессы, но главное уже сделано – рынок занят. Так и в нашем случае: нельзя было развиваться, во всем следуя высшим стандартам. Ты захваты­ваешь рынок сегодня, поскольку понимаешь, что потом это будет стоить в три раза дороже, если вообще будет возможным. Кроме того, риски ком­пенсируются за счет новых преимуществ. Напри­мер, для меня полной неожиданностью стало то, насколько выгодным оказалось слияние. Конечно, еще перед сделкой мы обсуждали, что за счет мас­штаба сможем получать скидки от банков, поставщиков и т.д. Но нельзя было спрогнозировать других эффектов, например в кадровом вопросе. Слияние повысило реноме и привлекательность ритейла как бизнеса, и если раньше было трудно найти топ-менеджера, желающего работать в роз­нице, то теперь сюда стремятся лучшие специа­листы, и не только из России.

Когда ты выходишь в лидеры, все меняется. «Перекресток» был прекрасной компанией с вы­сокими темпами роста. Но мы жили в замкнутом мирке и считали, что 60% роста – это подвиг. Год назад мы провели анализ десяти крупнейших про­дуктовых сетей России и выяснили, что «Пере­кресток» по-прежнему остается четвертой сетью в стране, как и четыре года назад. По сути, мы даже уступили позиции! Просто рынок рос еще быстрее нас, и мы выросли вместе с ним. Где же подвиг? Вывод: успех не может быть абсолютным. Скажем, если «Рамстор» на турецком рынке растет на 15% в год, это серьезный успех. Но в России при таких темпах они за пять лет опустились в рейтинге ведущих сетей с первой строчки на одиннадцатую, и это – поражение.

И. Пономарев: Какие преимущества появились у X5 RetailGroup вместе с превращением в пуб­личную организацию?

В. Подольский: Мне кажется, что даже возмож­ность неограниченного привлечения капитала через продажу акций – далеко не самое важное досто­инство публичности. Конечно, акционеры получа­ют очень гибкий инструмент капитализации своих инвестиций, которого нет в частной компании. Но финансирование можно привлекать и другими спо­собами. Основные выгоды организация получает в связи с увеличением прозрачности, благодаря этому в бизнесе начинаются фундаментальные перемены. На первый взгляд многие ограничения, которые на­кладывает публичный статус, выглядят как раздра­жающая бюрократия. Все эти аудиторские, зарплат­ные и прочие комитеты, совещания, регулирование отношений акционеров и менеджеров – кажется, что их выдумали закоренелые формалисты. Однако чем дольше ты этим живешь, тем лучше понимаешь, что все это – результат 300-летнего «эволюцион­ного отбора» организаций. В процедурах корпо­ративного управления нет ничего случайного или бессмысленного, а механизмы контроля и баланса в организации служат только ее успеху.

Ценность прозрачности и стабильности переве­шивает любые выгоды непубличности. Так, сейчас мы можем занимать деньги на порядок дешевле, чем несколько лет назад. Создается репутационный базис, который позволяет вам занимать боль­ше, быстрее и безо всяких залогов. Если год назад мы могли получить кредит под ставку LIBOR+3%, то сейчас – под ставку LIBOR+0,5–0,7%.

То же самое происходит в отношениях с пос­тавщиками, партнерами и сотрудниками. Так, мы задумываемся над введением опционной програм­мы для сотрудников. Она еще не запущена, но уже можно услышать разговоры в коридорах: «Нам не­льзя принимать такое-то решение, поскольку это ударит по стоимости акций». У людей появляется новое ответственное отношение к делу.

И. Пономарев: Как вы интегрировали «Пере­кресток» и «Пятерочку», какой эффект дало это слияние?

В. Подольский: На первых порах интеграция сводилась к назначению гендиректора X5 Retail Group и финансового директора. «Починка само­лета» шла в полете. Председатель наблюдательного совета X5 Retail Group Эрде Деффоре ставил мне в пример, как французская Carrefour, где он прежде работал CFO, покупала сеть Promodes: «Мы два года не росли, а только интегрировались», – го­ворил он. Но если бы X5 Retail Group следовала этому примеру, то через два года она скатилась бы на пару позиций в рейтинге сетей. А это привело бы как минимум к смене менеджмента, и никто не оценил бы наших усилий.

Я думаю, все российские компании находятся на этапе, когда слияния проводятся ради роста и завоевания рынка, а не только для оптимизации издержек и численности персонала, как на Запа­де. Кстати, тут есть и приятная новость: в Рос­сии при слиянии почти не требуется увольнять людей – при таком росте ты будешь счастлив, что у тебя есть кадровые резервы, а сотрудники воспринимают изменения позитивно. Проблема же в том, чтобы не просто поддерживать темпы роста, но ускорять их, и не делать ставку на пос­тепенную интеграцию существующих процессов, а фактически создавать новую платформу для роста.

Например, нам необходимо преодолевать раз­дробленность «Пятерочки», которая на момент слияния представляла собой, по сути, две незави­симые компании со штаб-квартирами в Москве и Петербурге. Топ-менеджмент регулярно пере­мещался туда и обратно, но каждый филиал жил своей жизнью: готовил независимую отчетность, которая раз в квартал консолидировалась для вне­шнего мира, вел самостоятельные переговоры с поставщиками. Наверное, когда компания только выходила в Москву, это была эффективная струк­тура. Без определенной независимости московское подразделение никогда не открыло бы 200 магази­нов за три года. Но потом ты переходишь на новый этап, когда магазинов уже 400, и еще 800 тебе нуж­но открыть в регионах. И здесь нужна другая так­тика поведения.

Теория бизнеса обычно утверждает, что децен­трализация делает бизнес более гибким, а цент­рализация замедляет его. Но факт в том, что цен­трализованный «Перекресток» рос быстрее, чем децентрализованная «Пятерочка». Мне кажется, в российских условиях это связано прежде всего с вопросом кадров. Можно создать эффективную головную структуру в столице, но чрезвычайно нелегко достичь того же уровня управления в регионах. Порой это искупается отлаженной за деся­тилетия системой, как, например, в «Ашане». Здесь не нужны суперзвезды, поскольку все функции до­ведены до совершенства: казначейство, cash flow, cash management и т.д. Заполучить оттуда человека, который бы отстроил у тебя все, «как в «Ашане», не получится: эти люди обучены только пользованию системой, без понимания того, что за ней стоит. Но именно в этом и состоит отличие великих ком­паний – они создают уникальные системы и продукты, которые будут успешными под управлением обычных людей.

На мой взгляд, вопрос кадров станет главным на очередном этапе развития бизнеса, в который мы уже вступаем. Первый, который я еще застал четы­ре года назад, был связан с выбором лучших точек, сейчас мы на втором этапе, где выигрывает тот, у кого лучше отлажены бизнес-процессы. На треть­ем победа будет зависеть только от компетентно­го персонала, прежде всего менеджеров. Обучить человека бизнес-технологиям можно практически всегда, но управленческие качества не берутся из учебников. Поэтому ценность таких сотрудников будет все выше, как и их влияние на успех компа­нии. Мы растим таких людей сами. В момент мо­его прихода им нужно было объяснять даже многие базовые вещи, а сейчас у нас одна из лучших управленческих команд. Я считаю, что сегодня я как CFO уже не должен заниматься ничем в своей организации, кроме людей.

Правда, развивая человека, нельзя все решать за него, необходимо ценить его свободу. Вот пример из моих студенческих времен в Чикаго. Некоторое время я работал супервайзером в ма­ленькой компании, гендиректора которой звали Рон Вачовски. Я был в его глазах «самоотвержен­ным русским», поскольку днем работал, а вече­ром учился. Фирма даже согласилась оплачивать мне вечерний университет, хотя стоимость уче­бы, если честно, превышала мою зарплату. У Рона были два сына-разгильдяя, которые учились в престижном Северо-Западном университете, пи­сали какие-то сценарии, и Рон ставил меня им в пример: мол, приехал из России, учится, строит карьеру… Он даже решил нас познакомить – вдруг я окажу на них какое-то влияние? Мы встретились: пришли какие-то два рыхлых парня с такими же девчонками, мы пили пиво, болтали о кино – конечно, ни о каком «положительном влиянии» речи не шло. В общем, через несколь­ко лет эти ребята сняли «Матрицу». С тех пор, когда моя сестра говорит: «Ты не думаешь, чем будет заниматься твоя дочь? Она должна стать врачом!» – я отвечаю: «Не торопись – один на моей памяти уже пытался увести своих детей с пути истинного».

Текст: Федор Богдановский
Фото: Юрий Ридякин 

ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии