Ольга Матрон: Ставка на молодых юристов: не экономия, а стратегия устойчивости и роста

Почему это не просто экономия

Ставка на молодых юристов часто воспринимается как антикризисная мера – способ сократить расходы без пересмотра содержания работы. Однако в действительности это может быть гораздо более зрелое управленческое решение.

Молодой специалист действительно дешевле по фонду оплаты труда, и в период финансовой сдержанности это имеет значение. Но его ценность не сводится только к экономии. Если компания выстраивает систему правильно, молодой юрист постепенно становится внутренним ресурсом, который начинает понимать логику бизнеса, типовые риски, внутренние правила и реальные приоритеты руководства.

Именно поэтому такая модель работает только тогда, когда она встроена в более широкую архитектуру юридической функции. Компания не просто сокращает расходы, а формирует систему, в которой часть экспертизы и контроля остаётся у старших юристов, а часть операционной нагрузки передаётся младшим специалистам. В результате юридическая функция не сжимается до минимального уровня, а приобретает более компактную, экономичную и устойчивую форму. На практике такой подход позволяет поддерживать компанию в сложный период без потери качества правового сопровождения.

Однако экономический эффект нужно измерять не только разницей в заработной плате между старшим и младшим юристом. Важно учитывать сокращение сроков согласования договоров, снижение количества ошибок в документах, уменьшение объёма просроченных задач, повышение собираемости дебиторской задолженности, сокращение расходов на внешних консультантов и снижение числа повторяющихся претензий.

Когда такие показатели фиксируются, развитие младших специалистов перестаёт восприниматься как затратный HR-проект и становится частью управляемой модели юридической эффективности.

Роль руководителя: без наставничества модель не работает

Главное условие успеха здесь – не наличие недорогих сотрудников, а способность руководителя их развивать. Молодой юрист редко даёт готовый результат с первого дня. Ему необходимо не только объяснять, что делать, но и показывать, почему именно так. Важно разъяснять логику анализа, критерии оценки рисков, порядок приоритизации задач и способы проверки информации. На первых этапах такой специалист требует больше времени руководителя, двойной проверки и подробных пояснений. Однако при грамотном подходе это даёт высокий результат как для самого молодого юриста, так и для компании в целом.

В такой модели компания формирует специалиста под собственные задачи, внутренние процессы и конкретную бизнес-логику. Молодой юрист становится не случайным исполнителем, а вовлечённым участником команды, который лучше понимает специфику компании и быстрее адаптируется к её требованиям.

Безусловно, такая модель требует от руководителя не только профессиональной, но и управленческой зрелости. Он должен уметь превращать экспертное знание в стандарты работы: чек-листы, шаблоны, алгоритмы проверки, типовые сценарии реагирования на риски. Не менее важны терпение, последовательность и осознанный подход к обучению, мотивации и развитию молодых специалистов.

Если этого нет, экономия быстро оборачивается обратным эффектом: ростом ошибок, переделок, сбоев в коммуникации и внутренним напряжением в команде.

Наставничество не означает постоянную ручную проверку каждого документа. Его цель – постепенно снизить потребность в такой проверке. Для этого руководитель должен фиксировать повторяющиеся решения в форме шаблонов, памяток, библиотеки формулировок, чек-листов и кратких методических материалов. Если одна и та же ошибка исправляется несколько раз, проблема часто не в сотруднике, а в отсутствии понятного стандарта, по которому он может самостоятельно проверить результат.

Практически полезно установить несколько уровней контроля. Например, типовые документы и письма молодой юрист готовит самостоятельно по утверждённой форме; документы с отклонениями от шаблона проверяет юрист среднего уровня; вопросы с существенными финансовыми, налоговыми, корпоративными или судебными рисками передаются руководителю департамента. Такая система позволяет сохранить контроль, не перегружая руководителя текущей операционной работой.

Таким образом, ставка на молодых юристов – это всегда инвестиция в обучение и выстраивание внутреннего кадрового резерва. Если компания и непосредственно руководитель юридической функции не готовы вкладываться в наставничество, они, по сути, приобретают не экономию, а новую проблему.

Как искусственный интеллект меняет эту модель

Отдельный фактор, который сегодня заметно усиливает молодых специалистов, – искусственный интеллект. При разумном использовании он помогает быстрее ориентироваться в задаче, собирать первичную картину вопроса, выявлять возможные риски и формировать черновые варианты документов.

При этом у молодых юристов нередко уже есть более уверенное владение ИИ-инструментами и лучшее понимание того, как формулировать запросы так, чтобы получить действительно качественный и полезный результат.

Для молодого юриста это особенно важно. Вместо хаотичного поиска он может быстрее выйти на рабочую гипотезу, а затем проверить её по правовым источникам и внутренним стандартам компании. Для руководителя это означает снижение нагрузки на первичную проверку: младший специалист приходит не с пустым листом, а с уже структурированным материалом.

При этом технологию не следует переоценивать. Искусственный интеллект не несёт ответственности, не понимает контекст бизнеса и не способен самостоятельно определить допустимый уровень риска. Поэтому он должен оставаться инструментом усиления, а не заменой профессионального суждения.

Важно дополнительно проговорить с молодыми специалистами, что использовать ИИ в работе не только можно, но и нужно, однако делать это следует разумно, с обязательной проверкой каждого подготовленного материала и последующей доработкой с учётом задач компании.

В юридической функции выигрывает тот, кто умеет сочетать технологию, методологию и человеческую ответственность. Именно в такой связке ИИ становится не заменой юриста, а практическим инструментом повышения качества и скорости работы.

Компании, внедряющие ИИ-инструменты в юридическую работу, должны одновременно определить правила их использования. В частности, необходимо установить:

Особого внимания требуют персональные данные, коммерческая тайна, сведения о сделках, ценах, контрагентах, судебных спорах и внутренней стратегии компании.

Для молодого юриста ИИ должен стать не способом быстро получить готовый ответ, а инструментом подготовки качественного первого черновика. Важнейший навык – уметь поставить вопрос, проверить результат по первоисточникам, выявить ограничения и сформулировать вывод с учётом конкретной бизнес-ситуации. Именно это отличает профессиональное применение технологии от формального копирования сгенерированного текста.

Ольга Матрон, к.э.н., МВА, руководитель юридического департамента, «Меркури Констракшн Менеджмент Регион»

Читайте первую колонку Ольги Матрон – Как сохранить юридический контур бизнеса, если прежняя модель его финансирования больше не работает?