Ольга Матрон: Как сохранить юридический контур бизнеса, если прежняя модель его финансирования больше не работает?

Юридическая функция в период финансовой турбулентности: почему бизнесу стоит делать ставку на молодых юристов

В последние годы у многих компаний сформировалась одна и та же управленческая реальность: накопленный финансовый запас постепенно расходуется на поддержку операционной деятельности, закрытие провалов, адаптацию к внешним шокам и прохождение затяжной турбулентности. Новый запас ликвидности при этом не всегда успевает сформироваться. В результате бизнес оказывается в режиме, где приоритетом становится не рост и развитие, а сохранение устойчивости, управляемости и способности продолжать работать без сбоев.

При этом юридические риски в такой период не сокращаются пропорционально бюджету. Напротив, обычно увеличивается количество просрочек, конфликтов с контрагентами, пересмотров условий договоров, претензий, налоговых вопросов, трудовых споров и задач, связанных с сохранением ликвидности. Поэтому сокращение юридической функции без пересмотра её внутренней модели может дать краткосрочный эффект по фонду оплаты труда, но создать несоразмерные потери в дальнейшем.

В этой конфигурации особенно заметно меняется роль юридической функции. От неё по-прежнему ждут качества, скорости и точности, но бюджет на её содержание часто сокращается. В итоге перед руководителем компании возникает не абстрактный, а сугубо практический вопрос: как сохранить юридический контур бизнеса, если прежняя модель его финансирования больше не работает?

Новая логика юридической команды

В более благополучный период компании могли выстраивать юридическую службу на основе сильных и относительно дорогих специалистов, каждый из которых фактически закрывал свой блок работы автономно. При этом не все такие специалисты были загружены в полном объёме. Однако в условиях стабильного роста бизнеса это воспринималось как допустимая и экономически оправданная модель.

Более того, во многих компаниях в тот период наблюдалось расширение юридической функции: появлялись новые направления, в том числе административного характера, усложнялась внутренняя структура сопровождения, рос объём регламентной и организационной работы. Такая модель была оправдана до тех пор, пока бизнес мог позволить себе содержать штат высококвалифицированных экспертов без постоянного давления на расходы и пока сам находился в фазе роста и развития.

Сегодня эта модель всё чаще уступает место более рациональной конфигурации. В центре остаётся один сильный руководитель или несколько опытных специалистов, которые принимают ключевые решения, формируют подходы и несут ответственность за критические риски. Вокруг них выстраивается слой молодых юристов с минимальным опытом, которые берут на себя операционную, рутинную и формализуемую часть работы.

При этом важно подчеркнуть: речь идёт не о замене экспертизы дешёвым ресурсом, а о перераспределении нагрузки внутри юридической функции. Именно опытные юристы должны концентрироваться на наиболее сложных и значимых вопросах, брать на себя больший объём работы и быть загружены интенсивнее, чем в прежней модели. Молодые специалисты закрывают массив повторяющихся задач и обеспечивают устойчивость ежедневного процесса. В такой конфигурации юридическая функция сохраняет качество, управляемость и способность работать в условиях ограниченных ресурсов.

Для руководителя юридического департамента это означает необходимость провести инвентаризацию функций. Важно разделить задачи на три группы:

Такой подход позволяет не сокращать юридическую поддержку механически, а освободить время сильных юристов для вопросов, где цена ошибки особенно высока: ключевых сделок, переговоров, судебных споров, налоговых рисков, корпоративных конфликтов и взаимодействия с государственными органами.

Где молодые юристы действительно полезны

Молодой юрист особенно ценен в тех зонах, где правовая работа носит вспомогательный, но при этом трудоёмкий характер. Речь идёт о первичной вычитке договоров, проверке реквизитов, подготовке проектов документов, поиске нормативных источников, сборе судебной практики, подготовке и подаче технических процессуальных документов, фиксации переписки, сопровождении претензионной работы, оформлении доверенностей, контроле сроков, подготовке базовых аналитических материалов, взаимодействии с нотариусом и иной технической работе.

На первый взгляд это не относится к числу самых сложных задач. Однако именно такие процессы в значительной степени поглощают время сильных юристов. Если руководитель или опытный корпоративный юрист вынужден тратить существенную часть рабочего дня на рутинную проверку однотипных документов и повторяющихся материалов, компания фактически использует дорогую экспертизу не по назначению. Передача этого контура молодым специалистам позволяет снизить издержки и при этом сохранить качество правового сопровождения.

Молодого специалиста полезно с первых месяцев включать не только в подготовку документов, но и в полный цикл отдельной типовой задачи: получить запрос от внутреннего заказчика, собрать исходные данные, подготовить проект решения, согласовать его с наставником, оформить итоговый документ и проконтролировать исполнение. Такой подход формирует у сотрудника понимание последствий его работы и не позволяет превратить его в технического исполнителя, который видит только отдельный фрагмент процесса.

В компаниях с большим объёмом договорной работы особенно эффективна модель «первой юридической линии». Молодой юрист проводит первичный анализ договора по чек-листу, выявляет отклонения от утверждённых шаблонов, собирает необходимые документы, фиксирует риски в реестре и передаёт старшему коллеге только вопросы, требующие профессионального суждения или переговоров с контрагентом. Это ускоряет согласование договоров и делает юридическую функцию более предсказуемой для бизнеса.

Особенно заметен этот эффект в компаниях с большим документооборотом: в логистике, торговле, дистрибуции, производственных цепочках, сервисных моделях, транспортной и внешнеэкономической деятельности. Именно здесь объём договорной, предпретензионной и претензионной работы настолько велик, что без младших юристов старшие специалисты быстро становятся «узким горлышком» всей системы.

При этом важно учитывать, что значительная часть задач технического характера сегодня уже автоматизируется. Это не отменяет необходимости в молодых специалистах, но меняет их роль. Всё чаще они нужны не только как исполнители рутинных операций, но и как сотрудники, которых можно быстро встроить в процессы через механизм наставничества и постепенно вывести на самостоятельный уровень работы. Такой подход позволяет одновременно решать две задачи: снижать нагрузку на опытных юристов и формировать внутри компании собственный кадровый резерв.

Ключевое условие успеха здесь – качество наставничества или модели buddy-партнёрства. Руководитель должен не просто делегировать задачи, а уметь обучать: объяснять логику работы, показывать критерии проверки, задавать стандарты качества и регулярно контролировать прогресс. Если наставник сам не умеет передавать знания, модель быстро теряет эффективность.

При этом buddy-партнёрство позволяет мягче и быстрее вовлекать молодого специалиста в рабочие процессы за счёт постоянной поддержки более опытного коллеги. Если обучение выстроено правильно, срок выхода молодого юриста на рабочую самостоятельность в среднем составляет от шести месяцев до одного года. Конкретный горизонт зависит от стартовой точки: приходит ли человек сразу после университета или уже имеет один-два года практического опыта.

Ольга Матрон, к.э.н., МВА, руководитель юридического департамента, «Меркури Констракшн Менеджмент Регион»