Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

КФД в гостях у «Разгуляй»

07.10.2008

В апреле Клуб финансовых директоров провел заседание, посвященное проблеме взаимодействия генерального и финансового директоров, а площадкой для дискуссии стал офис компании «Разгуляй». Основным докладчиком мероприятия стал генеральный директор аграрного холдинга Александр Солдатов, который долгое время занимал лидирующую позицию и в финансовой службе «Разгуляя». Таким образом, собравшиеся получили возможность взглянуть на проблему глазами профессионала, имеющего опыт работы по обе стороны управленческих баррикад. Поскольку заседание проходило в режиме «вопрос-ответ», то и отчет о нем мы решили построить по тому же принципу.

Между операционной деятельностью и публичным представлением

- Роль финансовой службы варьируется в зависимости от специфики компании. В чем заключаются особенности «Разгуляя»?

— Прежде всего хотелось бы отметить, что непосредственным финансовым управлением бизнесом я не занимаюсь – эти функции возложены на глав двух дивизионов, зернового и сахарного, входящих в наш холдинг,— начал заседание Александр Солдатов. – Я же руковожу корпоративным центром ОАО «Разгуляй», который представляет собой управляющую компанию и где реализуется симбиоз между операционной деятельностью и публичным представлением компании.

С 2006 года акции «Разгуляя» торгуются на ведущих российских площадках – ММВБ и РТСи потому задача представления интересов компании в инвестиционном сообществе имеет не меньшее значение, чем администрирование оперативной деятельности холдинга. Корпоративный центр, кроме прочего, обеспечивает централизованную юридическую поддержку группы, отвечает за внутренний контроль и аудит, составление МСФО-отчетности и управляет отделами производства и персонала. Важная задача управляющей компании – привлечение внешнего финансирования, в том числе и посредством облигационных займов.

Хотя на московский офис приходится обширный набор централизованных функций, жизненно важных для холдинга в целом, на уровне дивизионов руководство управляющей компании нередко воспринимается как дополнительный коллективный контролер, только осложняющий жизнь «настоящих» аграриев.

- Как строится работа финансовых служб дивизионов? И как вы контролируете эти «автономии»?

— В отличие от корпоративного центра, в каждом дивизионе есть полноценная финансовая дирекция, которая включает в себя отделы планирования, управленческого учета и бухгалтерию. Казначейство у нас централизованное – это облегчает привлечение публичных займов. Что касается методологии управленческого учета, то она создавалась в центре, а ее воплощение — проводки, контроль и консолидация – проводится в субхолдингах. В итоге получается такое видение, что финансовая дирекция важна именно в бизнес-направлениях, потому что там работают специалисты, непосредственно связанные с производственно-торговой деятельностью. В корпоративном центре финдирекции как таковой нет. Есть только отдел корпоративных финансов и казначейство, в большей степени рассчитанные на публичные размещения и заимствования. При этом определенные отчисления – в виде фиксированных управленческих переводов и доли прибыли – идут в центр.

Мы рассматривали вариант построения сквозной финансовой вертикали по модели «предприятия – субхолдинги – центр», однако от такой структуры отказались, ограничившись вертикальной иерархией до уровня субхолдингов, поскольку контролировать из центра работу финансовых служб на местах представлялось почти невыполнимой задачей.

Рядовой персонал в регионахте же работники бухгалтерий – считает, что подчиняется исключительно собственным директорам. Логика здесь простая: у меня трудовая книжка лежит в этом ОАО или ЗАО, так значит, его директор и есть мой начальник. С пониманием идеи матричного управления на местах дело обстоит неважно, и изменить эту ситуацию в ближайшем будущем мы вряд ли сможем. В дополнение к существующей структуре у нас есть институт независимых финансовых контролеров – они и являются своеобразными агентами центра на большинстве предприятий. И надо сказать, это тоже вызывает неприятие: мы здесь делом занимаемся, а нас контролируют. Чаще всего это «контролируют» означает «мешают». С другой стороны, практика показывает, что контролировать все же необходимо, и если от нашего человека информация о нарушениях долгое время не поступает, то означает это только одно – нашли общий язык, как говорится.

Как контролировать контролеров

- А как препятствовать таким личным договоренностям? Кому подчинены контролеры?

Эти специалисты мотивируются не только из Москвы, но и из бюджета регионального предприятии, в штате которого они формально и числятся. В противном случае существовал риск, что у проверяющего возникнет искушение отстаивать интересы только одной из сторон. Подчинив контролера исключительно центру, компания спровоцировала бы его на «охоту на ведьм» — поиск недостач и нарушений там, где их в действительности нет. Впрочем, за каждым проверяющим закреплен четкий перечень объектов контроля, включая счетчики на заводах.

Они сейчас еще участвуют в тендерных комиссиях, в заключении договоров, поиске наиболее конкурентных вариантов сотрудничества с контрагентами. Сельское хозяйство – бизнес сезонный и более того, зависимый от климата, от условий хранения. Ну, например, выросло в этом году меньше зерна или свеклы, или что-то испортилось по дороге на склад, на переработку. И не факт, что действительно испортилось, а не растащили по российской традиции. В принципе возможности манипуляций на местах есть всегда – такова специфика нашей отрасли. Но контролеры, по крайней мере, предотвращают значительную часть потерь – следят за тем, чтобы счетчики не свинчивали, пломбы с них не срывали. Это регулярный превентивный контроль. Ситуация, конечно, остается конфликтной, и выдерживают далеко не все. Психика нужна крепкая – чтобы выстоять, когда все, включая директора предприятия, тебя воспринимают как засланного казачка. Если говорить о коллективном портрете финансового контролера, то это, как правило, женщина за 30. Мужчины на этой работе, как показывает наш опыт, надолго не задерживаются – стрессоустойчивости не хватает.

- Но это все на уровне традиционных разногласий между центром и регионами. Что происходит в самих субхолдингах?

— На уровне дивизионов взаимодействие генерального и финансового директоров также не обходится без столкновения интересов. Но здесь причины возможных конфликтов лежат в плоскости учета. Поскольку бизнес, как уже говорилось, сезонный и достаточно волатильный, результат субхолдинга во многом зависит от особенностей учета. И если товарные остатки на конец определенного периода есть величина, независимая от финансиста, то по части себестоимости, наценок на товар внутри холдинга и нераспределенной прибыли определенное пространство для маневра сохраняется. Генеральные директора заинтересованы в том, чтобы их бизнес-направление показало наилучшие результаты, а финансовыев достоверности отчетности. Порой бои случаются достаточно жаркие, поскольку от финансовых показателей напрямую зависит размер бонусов, выделяемых топ-менеджменту субхолдинга.

- В таком случае как вы оцениваете эффективность направлений? Ведь должен быть некий «золотой стандарт»?

— Отчасти проблема решается тем, что сахарный субхолдинг – а это самая проблемная часть бизнеса – курируется непосредственно мажоритарным акционером группы. Кроме того, мы пошли по пути наиболее простого, но и наиболее эффективного контроля. Если финансовые результаты – это во многом вещь виртуальная, то такие базовые показатели как баланс и чистый денежный поток позволяют в целом сказать: в плюсе мы или в минусе. Я могу не знать прибыль и выручку предприятия, но разница в собственных средствах на начало и на конец года – это и есть результат группы, что называется, по-крупному. Хотя, конечно, для такой проверки требуется еще и четкая инвентаризация, которая проводится ежемесячно, ежеквартально и ежегодно. Такой вариант контроля также предложил мажоритарный акционер, и я, будучи еще финансистом, долго спорил с ним, пытаясь убедить в том, что главная наша контрольная форма – это все-таки P&L. В итоге, напротив, ему удалось убедить меня в том, что достаточно простой, на первый взгляд, метод оценки является наиболее эффективным для сельскохозяйственного бизнеса.

KPI для финансистов

- А есть отдельная система оценки для финансистов?

— Да, у нас реализована система KPI. Она работает для топ-финансистов на уровне субхолдингов: финансовых директоров, их заместителей, начальников подразделений, которые отвечают за учет и бюджетирование, а также главных бухгалтеров. Для каждого из них установлен план работ – от 3 до 7 задач в течение года. Эти задачи имеют открытый вид – в любой момент можно посмотреть, насколько успешно они выполняются. Причем для каждой такой задачи существует заранее определенный размер бонуса, который выплачивается или не выплачиваетсяв зависимости от качества выполнения. Сюда можно отнести показатели по возврату экспортного НДС или размер полученных госсубсидий. С другой стороны, возмещение НДС – это показатель, над которым работают не только финансисты, но и вообще вся управленческая команда. А вот своевременная сдача МСФО-отчетности – это уже узкоспециальная задача финансовой службы.

Но финансисты руководствуются не только годовыми показателями KPI, но и пятилетними планами. При выходе на IPO мы приняли определенную модель развития, которой должны соответствовать. Это достаточно жесткие бенчмарки, но нам в целом удается их придерживаться. Какие-либо изменения в сторону снижения целевых финансовых результатов допускаются только в том случае, когда они продиктованы реальной рыночной конъюнктурой. К примеру, сахарный рынок в последние годы стагнирует, однако и в этом сегменте мы стараемся по возможности избегать потерь. Вспоминая об IPO, могу сказать, что на тот момент существовала особая система KPI, с помощью которой мы оценивали работу финансистов по подготовке к размещению. Отдельно оценивалось качество отчетности и результаты размещения. Поскольку акции компании были проданы по верхней границе ценового диапазона, то и бонусы оказались значительными. С другой стороны, это был не процент от сделки — вознаграждение оценивалось в фиксированную сумму, привязанную к результату проекта. И она могла составлять эквивалент годового оклада для ключевых управленцев, принимавших участие в выходе на биржу. По тому же принципу оценивалась их работа во время вторичного размещения. Опционной программы у нас не было.

Система мотивации в «Разгуляе», судя по словам генерального директора компании, работает на отлично: текучка в финансовом блоке практически нулевая, и сотрудники службы покидают компанию лишь по «естественным причинам» — выход на пенсию или уход в декрет.


Комментарии