Этапы внедрения электронного документооборота в «Росинтер Ресторантс»

29.07.2015

Александр Мехришвили, директор по стратегическому развитию и IT в «Росинтер Ресторантс» и спикер второй встречи дискуссионного клуба «Информационные технологии в ритейле: диалог на высшем уровне», делиться с читателями CFO-Russia опытом внедрения ЭДО в своей компании. О предпосылках и целях реализации электронного документооборота в «Росинтер Ресторантс» вы можете прочитать в предыдущих колонках Александра. Сегодня речь пойдет об этапах его внедрения.

Александр Мехришвили, директор по стратегическому развитию и IT в «Росинтер Ресторантс» и спикер второй встречи дискуссионного клуба «Информационные технологии в ритейле: диалог на высшем уровне», делится с читателями CFO-Russia опытом внедрения ЭДО в своей компании. О предпосылках  и целях реализации электронного документооборота в «Росинтер Ресторантс» вы можете прочитать в предыдущих колонках Александра. Сегодня речь пойдет об этапах его внедрения.

Для начала представлю вам общую картину процесса обмена электронными документами нашей компании с контрагентами.

p600.jpg

Контрагент присылает нам документы одним из доступных ему способов: курьером (почтовой службой) или используя оператора ЭДО. К сожалению, существенная часть документов до сих пор приходит к нам в бумажном виде, и это пока неизбежное зло и повод для дальнейшей работы по совершенствованию процесса документооборота.

Следующим звеном в цепочке является так называемый инициатор внутри нашей компании. Это человек, который вносит в систему полученные от контрагента материалы. Каждая компания может рассматривать роль инициатора по своему. Это может быть один сотрудник для всей компании или люди, отвечающие за взаимодействие с разными внешними контрагентами. Мы для себя приняли решение, что это будут сотрудники в функциях, которые отвечают за взаимодействие с тем или иным внешним контрагентом. При этом, в случае если документы поступают от контрагента пока еще не через провайдера ЭДО, то в задачи инициатора входит занесение их в систему.

Следующий элемент – система электронного документооборота (СЭД), внутри которой мы реализуем все необходимые процессы согласования и подписания (получатель услуг, дополнительные согласующие лица, генеральный директор, контроль приемки работ, бухгалтерия).

Дальше следует процесс интеграции с нашими учетными системами или провайдерами, если документ уходит обратно контрагенту в электронном виде. Например, согласованный акт на выполненные работы является основанием для формирования заявки на оплату контрагенту.

В чем прелесть? Сотруднику не нужно думать о том, как это работает. У него есть вход в систему и краткая инструкция для работы в ней. Ему не нужно запоминать, что отправляется в бухгалтерию, а что нужно нести юристам. Он нажимает кнопки, правильно заполняет формы, а дальше случается «магия», и документ сам находит получателя и свой правильный маршрут. То есть, наша основная цель – построение прозрачной и эффективной структуры коммуникаций – была достигнута.

Система не сразу строилась…

Не нужно думать, что описанную систему мы смогли построить сразу. Как я уже говорил, мы предпринимали 2 попытки, первая из которых обернулась провалом (об этом вы можете прочитать в предыдущей колонке). Вторая оказалось успешной. О ней я и расскажу. Мы осознали необходимость изменений, требующих вложений. Для этого нужно было показать и обосновать, что изменения принесут экономический эффект и повысят эффективность работы холдинга. Мы выбрали лучший, на наш взгляд, способ это сделать: автоматизацию и формализацию отдельных ключевых процессов внутреннего документооборота. Она не требовала больших вложений, но по ее работе можно было определить насколько целесообразным будет будущий большой проект. Мы начали с решения небольших локальных задач по документообороту между разными подразделениями и филиалами и показали на примере этой задачи насколько необходимо нашей компании дальнейшее развитие СЭД.

После этого мы смогли перейти к следующей фазе – налаживанию внутреннего электронного документооборота.

Затем мы наладили внешний ЭДО и подписали договор с провайдером.

Основа была заложена и мы стали думать, как систему развивать. Мы выделили наиболее больные точки и начали с них: новые контрагенты, договора, дополнительные соглашения, прайс-листы. К примеру, в текущих экономических условиях закупочные цена на продукты могут меняться достаточно часто. Благодаря ЭДО мы смогли быстрее реагировать на этот процесс и оперативно принимать требуемые решения внутри компании, что стало одной из причин переноса 80% документооборота в СЭД.

Планируйте, делайте, проверяйте, меняйте!

Точки окончания проекта не существует и с этим нужно смириться. Конечно, чем лучше мы изначально спланировали проект, тем быстрее мы добьемся желаемого. Но парадигма «планируйте-делайте-проверяйте-меняйте» как нельзя точно подходит к внедрению и эксплуатации СЭД. Почему? Есть драйверы этого процесса: изменения в законодательстве: чем больший объем документов мы можем передавать в наши государственные органы в электронном виде, тем больше нам приходится вносить те или иные изменения; появление новых провайдеров; появление роуминга. То есть, этот цикл бесконечен. Развитие системы не требует безумных ресурсов, но ей необходим постоянный контроль и преобразования.

Сегодня я кратко рассказал об этапах реализации ЭДО в «Росинтер Ресторантс», но не думайте, что каждый из них протекал быстро и без осложнений. Начиная с момента инициации проекта, мы столкнулись с различными трудностями. О том, как нам удалось их преодолеть вы сможете прочитать в моей следующей колонке.

Александр Мехришвили, директор по стратегическому развитию и IT, Росинтер Ресторантс

 


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии