Мария Леднева, «Сколково»: CFO как наставник: сила зрелости, внутреннего роста и передачи опыта

От роли эксперта – к роли наставника

Финансовый директор – это давно уже не только про цифры, контроль и отчётность. Всё чаще это человек, на которого смотрят как на внутреннего ориентирующего – того, кто не просто выстраивает бизнес-архитектуру, но и влияет на то, как команда себя чувствует, думает, принимает решения.

Наставничество – это не передача знаний, а взрослая форма влияния. Пространство, в котором другой начинает расти – не под давлением, а через поддержку, доверие и контакт. И вместе с ним растёт и сам лидер.

Когда лидер начинает развивать других не через контроль, а через уважительное внимание, появляется не только результат, но и культура: доверительная, зрелая, устойчивая.

Почему это работает?

Наставнический стиль помогает переключить фокус с исполнения на мышление. Вместо «делай, как я сказал» – «подумай, как лучше». Это создаёт эффект: человек учится принимать решения, видеть взаимосвязи, брать на себя ответственность. Причём не по принуждению, а изнутри.

Лидеры, практикующие наставничество, сами начинают меняться: от привычки всё контролировать – к более осознанному подходу – способности держать пространство (т.е. присутствовать, не избегать, выдерживать). От прямолинейных инструкций – к уважительным вопросам. От быстрого вмешательства – к внимательному сопровождению.

Почему коучинговый стиль шире и глубже других?

Директивный подход, каким бы точным он ни был, ограничивает возможности. Он хорошо работает там, где нужно быстрое выполнение задач. Но он сужает поле зрения, потому что сводит человека к исполнителю. Наставничество и коучинговый подход работают с человеком как с источником идей, энергии, решений.

Это даёт несколько сильных эффектов:

Наставничество и менторинг: не одно и то же

Эти термины часто используют как синонимы, но на деле это два разных способа сопровождения.

Менторинг – это передача опыта. Наставник в этом случае выступает как проводник: рассказывает, как было у него, делится практиками, направляет. Это «я покажу тебе, как делать».

Наставничество в зрелом понимании – это не про инструкции, а про пространство для взросления. Это «я буду рядом, пока ты сам поймёшь, как делать по-своему». Здесь нет готовых ответов, но есть доверие к способности другого расти.

Менторинг – это горизонт. Наставничество – это глубина. И то, и другое важно. Но именно наставничество запускает внутренние изменения, активирует рефлексию и формирует зрелую автономность.

Что мешает CFO перейти к наставничеству?

Иногда – привычка быть сильным через знание. Или внутренний страх потерять контроль. Но чаще всего – просто отсутствие опыта другой роли. Мы учимся управлять, но редко учимся сопровождать.

Этот переход требует внутреннего взросления: позволить себе не знать, позволить другому искать, не спешить с ответами, не забирать инициативу. Это требует паузы. Присутствия. Доверия.

Как CFO может начать?

1. Начать спрашивать.
Не давать решения, а приглашать к размышлению: «Как ты на это смотришь?», «Что уже пробовал?», «Что будет, если…?» Эти вопросы запускают мышление и активируют собственную ответственность сотрудника.

2. Выдерживать паузы.
Не заполнять тишину. Оставить место для того, чтобы человек нашёл ответ сам. Не торопить. Это непросто – но очень эффективно.

3. Выделять время на развитие.
Не только разбор задач, но и осмысление: чему ты учишься? как ты справляешься? что тебя вдохновляет? Такие разговоры – топливо для внутреннего роста.

4. Начать с малого.
Не нужно сразу становиться наставником всей команды. Достаточно выбрать одного сотрудника, с кем вы готовы выстроить этот новый формат диалога.

5. Превратить это в практику.
Наставничество – это не роль, это стиль. Его можно встроить в повседневные встречи, обсуждения, обратную связь. Постепенно это становится новой нормой.

Что получает лидер в ответ?

Вместо итога

Наставничество – это способ создавать не только сильные команды, но и сильные смыслы. Это не временная роль, а внутренняя позиция: быть рядом, удерживать, усиливать. Не толкать вперёд, а освещать путь.

Когда лидер меняет стиль управления на сопровождающий, он не теряет влияние – он умножает его. Не теряет силу – он делает её тише, но глубже. И это, возможно, и есть настоящая зрелость лидерства.

Мария Леднева, executive coach МШУ «Сколково», аналитический психолог, ментор, бизнес-консультант

В предыдущих материалах Марии Ледневой: 

Как CFO сохранить эффективность и ясность мышления в условиях постоянной неопределённости и кризисного фона