Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Управление бизнесом в кризис: план действий

17.05.2022

Все мы помним, что чистая прибыль бизнеса получается из разницы доходов и расходов. И если валовый приток денег сокращается, то первая реакция – пустить под нож затраты. На этом моменте стоит остановиться. Никто не говорит, что урезание расходов – не выход. Однако прежде чем пройтись делитом по статьям бюджета, пересмотрите стратегию глобально: в долгосрочной перспективе выигрывают компании, которые не просто сокращают всех и вся, а делают это с оглядкой на оптимизацию. Понять, какие статьи расходов избыточны в данный момент, – самое трудное. И в этом нам помогут ответы на несколько вопросов.

Какой эффект дают расходы: отложенный или в настоящем моменте?

В первом случае – ставим на паузу, во втором – сохраняем. Например, оплата сервисов рассылок и аналитики дают немедленный эффект, поэтому их важно сохранить.

К какому типу относятся затраты: фиксированному или переменному?

Например, некоторым компаниям выгоднее пользоваться онлайн-сервисом, где расходы пропорциональны количеству сотрудников, другим – платформой с оплатой по абонементу.

Относятся затраты к собственным или к аутсорсинговым?

Собственные затраты нужно привязать к выручке. Остальное – переводить на аутсорсинг или аутстаффинг. Например, можно нанять стороннюю техподдержку с оплатой за результат или фрилансеров.

Теперь пройдёмся по оргструктуре.

Офис

В первую очередь принято прощаться с теми, кто напрямую не влияет на продажи, а решают рутинные операционные задачи: бухгалтеры, офис-менеджеры, HR-специалисты и т.п. Не спешите их увольнять. Если из-за кризиса объём работ в компании упал, можно перевести работников на сокращённый рабочий день или отказаться от части позиций. Другой вариант – предложить кому-то из персонала пройти обучение, чтобы совмещать две должности.

Руководители

А вот что действительно стоит сократить – ненужные управленческие уровни, которые есть во многих крупных компаниях. Идеальное соотношение руководителей и подчинённых – 1:7. В сложных обстоятельствах люди хорошо работают без дополнительной мотивации, поэтому потребность в постоянном контроле отпадает. Тем более если оплата труда завязана на результат.

Отдел продаж

В отделе продаж можно сократить только новичков, которые ещё не вышли на нормальные обороты. Чтобы такие сотрудники начали приносить прибыль, компании придётся инвестировать в их обучение на протяжении 2-6 месяцев. В кризис это нецелесообразно, поэтому с такими сотрудниками расстаются в первую очередь.   

При этом нельзя сокращать затраты на выплату процентов от продаж. Наоборот, эту переменную трату можно нарастить для усиления мотивации продавцов, которым стало сложнее работать с возражениями и сомнениями клиентов.

IT-отдел

Специалистов и экспертов с узкой специализацией сокращают в последнюю очередь. Причина – сложный и долгий вход в новый проект. Прежде чем программист начнёт приносить пользу компании, он какое-то время будет изучать продукт и разбираться в коде. И это – оплачиваемый период, не приносящий бизнесу пользы. В IT-отделе можно проредить стажёров и, возможно, сотрудников техподдержки.

Маркетинг и реклама

Затраты на прямую рекламу сокращаем ровно до того момента, как эффективность продвижения не будет доказана.

Расходы на долгосрочные инструменты продвижения, SEO или PR, оставляем столько, сколько возможно. У них отложенный эффект, который нарабатывается годами.

Закончили с вычёркиванием и идём дальше.

Первые шаги для сохранения компании

В самом начале кризиса нужно максимально снизить постоянные затраты на ведение бизнеса. Тут важна оперативность. Обычно компании продолжают работать по инерции: платежи проходят, сотрудники трудятся. Все делают вид, что ничего не происходит, и все надеются, что всё само собой пройдёт или их напрямую не заденет. Это подходящий момент для перестройки своих процессов, перевода фиксированных затрат в переменные и пересмотра бюджетов. Основная задача в это время – избежать ситуации, когда не хватает средств для выполнения обязательств перед сотрудниками и поставщиками.

Следующий шаг – подтвердить договорённости с текущими клиентами, искать новые возможности, которые неизбежно появляются, адаптировать команду и бизнес к новым реалиям. Важно пересмотреть планы по развитию, чтобы понять, куда направить ресурсы. Например, если компания занималась продажей иностранного софта, нужно найти отечественную замену, переобучить сотрудников, настроить внутренние процессы.

На что можно и нельзя сокращать затраты в кризис?

Главное правило в кризис – максимально уменьшать фиксированные затраты или переводить их в переменные. К фиксированным расходам относят фонд оплаты труда с постоянными окладами, аренду офиса и любые другие обязательные платежи, которые не зависят от суммы выручки.

Переменные затраты связаны с выручкой и продажами. Такие расходы не несут риски для компании, поэтому их не нужно сокращать. Например, премии отделу продаж, которые напрямую зависят от выручки.

Что делать с обучением?

Экономия на развитии сотрудников работает только на коротком отрезке времени. Но если людей не учить, то низкая квалификация менеджеров аукнется очень скоро. Намного важнее оперативно обучать людей нужным для компании антикризисным навыкам.

Снижать ли цены на продукцию и услуги?

А будут ли у вас при этом покупать больше? Падение потребления в сочетании с падением цен – финансовая смерть для компании. Игры на понижение часто – свидетельство того, что компании нечего предложить рынку: нет понимания ценности продуктов и полезности их для целевых групп. Придётся сесть с калькулятором и посчитать – возможно, стоит поднять наценку, если вы уверены, что обороты при этом упадут не больше, чем на 30%. И, конечно же, регулярно мониторить возможности для расширения зоны охвата: на рынке постоянно освобождаются места. И как бы ни набила оскомину фраза: «Кризис – время возможностей», на деле это действительно оказывается так. 

Источник: NOI

Комментарии
Скрыть комментарии
Текст сообщения:
Защита от автоматических сообщений
Отправить