Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Александр Осипов: Централизация функций группы через управляющую компанию как способ экономии расходов на персонал

Александр Осипов: Централизация функций группы через управляющую компанию как способ экономии расходов на персонал 16.05.2018

Как я отмечал в предыдущей статье, централизация функций в группе компаний может сэкономить до 20% расходов на персонал. Некоторые из них можно централизовать через управляющую компанию:

  • функция генерального директора;
  • функция финансового управления компанией;
  • функция бухгалтерского учета и отчетности;
  • функция юридического сопровождения бизнеса;
  • функция ИТ-сопровождения бизнеса.

Рассмотрим подробнее особенности централизации каждой из них.

Централизация функции генерального директора компаний группы

В этом случае генеральным директором становится юридическое лицо, и решения принимает генеральный директор управляющей компании.

Таким образом институт генеральных директоров группы компаний можно трансформировать в централизованный орган управления и не только уменьшить расходы на оплату труда, но и повысить качество менеджмента.

Минус такого подхода – невозможность полноценного учета специфики отдельных направлений бизнеса.

Кроме того, полностью ликвидировать институт управляющих бизнес-единицами нельзя, так как эта функция – ключевая. Централизовать можно только её административную часть и механизм принятия решений при помощи приказов, обязательных для исполнения компаниями группы.

Централизация функции генерального директора компании не принесет заметного снижения расходов на заработную плату: скорее всего, удастся сэкономить до 10% расходов на эту функции в группе и до 2% всех расходов на персонал. Но вы можете получить дополнительный экономический эффект за счет повышения общего качества управления бизнесом.

Рассмотрим пример. Федеральная розничная сеть по торговле автозапчастями для иномарок исторически вела бизнес через два не связанных между собой юридических лица. У каждого из них были собственный генеральный директор (как правило, ответственный за еще какую-то функцию в холдинге – АХО, развитие и т.п.) и бухгалтерия во главе с главным бухгалтером. Заработные платы генеральных директоров были значительными, поскольку они совмещали свою функцию с руководящей должностью и несли юридическую ответственность за деятельность компаний.

В рамках борьбы с затратами функции генерального директора были централизованы в единственном генеральном директоре. Им стал один из владельцев компании. Заработная плата других CEO была уменьшена до среднерыночных значений. Такая реорганизация принесла группе некоторую экономию и улучшение управления в целом.

Централизация функции финансового управления

Поскольку финансовая функция мало различается от отрасли к отрасли, ее можно успешно централизовать.

Реструктуризация может коснуться таких подфункций как:

  • финансовое планирование (бизнес-планирование, бюджетирование, оперативное планирование);

  • принятие финансовых решений;

  • поддержка принятия решений;

  • организация финансирования деятельности группы;

  • казначейство;

  • контроль (казначейский контроль, финансовый контроль, инвентаризация);

  • анализ (экономический и финансовый);

  • учет;

  • управленческая и финансовая отчетность.

Если территориальное подразделение группы компаний представляет собой сложный объект управления, имеет смысл оставить там финансового контролера, финансовую службу или даже финансовую дирекцию. Решение должно приниматься исходя из особенностей объекта управления и конкретных условий хозяйствования (например, ведение деятельности в разных часовых поясах).

Кроме того, нельзя разделять аппарат управления и функции распоряжения финансовыми ресурсами группы компаний. Например, если вы централизуете функцию финансового директора, а главного казначея административно подчините генеральному директору, снизится качество принятия решений по распределению финансовых ресурсов.

Однако централизация финансовой функции в группе компаний приносит существенную экономию: до 20% функциональных расходов на персонал и до 5% всех расходов на персонал группы компаний.

Централизация функции бухгалтерского учета и отчетности

Одна из наиболее часто и успешно централизуемых функций. Если централизовать её через управляющую компанию, в группе останется один главный бухгалтер. Ему может понадобиться несколько заместителей, потому что иногда необходимо уделять повышенное внимание специфике каждого направления. Но даже в такой ситуации эффект экономии достигается за счет устранения дублирования функции бухгалтеров на различных участках учета (товародвижение, заработная плата, банк и прочие).

Отчетность можно сдавать удаленно через электронные средства коммуникации с налоговыми органами и внебюджетными фондами. Если необходимо решить бухгалтерский вопрос на месте, это может сделать руководитель локального офиса по доверенности при поддержке центрального офиса.

При централизации бухгалтерской функции нужно учесть, что вам может потребоваться дополнительное обучение специалистов на местах.

Кроме того, централизации бухгалтерской службы усложняет взаимодействие различных сотрудников и служб на местах в плане оформления первичных бухгалтерских документов и последующей их обработки. Но чаще всего эти затраты несопоставимы с потенциальной экономией. Можно снизить на 3-5% расходы группы на персонал и вдвое уменьшить стоимость исполнения этой функции для каждой компании группы.

В вышеприведенном примере о федеральной розничной сети по торговле автозапчастями централизация функций бухгалтерского учета и отчетности привела к почти полному сокращению нескольких бухгалтерий. Бухгалтерия самой крупной компании оказалась в состоянии вести учет еще нескольких компаний. При этом численность этой бухгалтерии увеличилась всего на 1 человека, а в другой компании группы бухгалтерия была сокращена полностью.

Централизация функции юридического сопровождения бизнеса

На мой взгляд, централизовать эту функцию надо обязательно. Юристы – дорогостоящие сотрудники, поэтому эффект от сокращения даже одной ставки будет значителен. Обычно централизация происходит путем перераспределения юридических функций внутри компании и сокращения специалистов на местах. Существенно облегчает работу создание типовых документов по работе с контрагентами группы и использование их по возможности во всех сделках.

В рамках централизации необходимо снизить потребность компании в юридическом сопровождении при помощи перераспределения смежных функция (например, открытие расчетных счетов), создания типовых юридических документов и т.п. Необходимо также после централизации обеспечить юристам доступ к копиям юридических документов, то есть автоматизировать документооборот в территориальных подразделениях.

При централизации юридической функции у вас могут вырасти затраты на командировочные расходы в случае необходимости защиты интересов группы в региональных судах. Но общая экономия, получаемая группой, того стоит. Можно сэкономить до 2-3% всех расходов на персонал и до 50-75% стоимости исполнения данной функции для каждой компании группы.

Централизация функций ИТ-сопровождения бизнеса

Предпосылками для централизации этой функции могут быть:

  • неконтролируемый рост штата на местах;

  • непропорциональный рост заработной платы сотрудников ИТ-департамента в территориальном и центральном офисах;

  • непрозрачность функций ИТ-специалистов.

Можно централизовать все ИТ-функции, кроме ремонта и обслуживания оборудования в территориальных офисах.

Централизацию функций ИТ-сопровождения бизнеса существенно облегчается благодаря использованию различных систем удаленного доступа к оборудованию. Эффективность ИТ-службы после этого возрастает многократно.

Но поскольку исполнители ИТ-функции независимы в силу специфики профессии и непонимания информационных технологий большинством пользователей, то организацию работы централизованной службы необходимо строить исходя из принципов прозрачности и единоначалия.

Централизовав функцию ИТ-сопровождения бизнеса, можно сэкономить до 5% всех расходов компании на персонал и до 30% стоимости исполнения этой функции для группы компаний.

Рассмотрим на примере федеральной розничной сети по торговле непродовольственными товарами. Её ИТ-инфраструктурой управлял централизованный ИТ-департамент, который поддерживал работоспособность серверов и баз данных центрального офиса. Поскольку большая часть магазинов находилась в пределах г. Москвы проблем с обслуживанием удаленной инфраструктуры обычно не возникало. В случае поломки оборудования или необходимости присутствия сотрудника ИТ-службы на месте он ненадолго приезжал в магазин и обслуживал технику.

Сложности начались при массовом открытии региональных магазинов. Сотрудникам ИТ-службы приходилось тратить гораздо больше времени на командировки, иногда по пустяшному поводу, а сотрудникам фронт-офиса на местах тратить значительные силы в попытках разобраться в особенностях настройки ИТ-оборудования или попытках организовать починку компьютера или принтера. Чаще всего в случае поломки оборудования магазины простаивали закрытыми.

Для решения вопроса бесперебойной работы ИТ-инфраструктуры было принято решение существенно повысить централизацию этой функции. Для этого был куплен мощный сервер с возможностью резервного копирования данных, серверное программное обеспечение к нему, вся телефонная связь была развернута на удаленном IP-сервере. Он находился в центральном офисе. Там же была построена серверная комната. Поскольку требования к условиям работы мощного серверного оборудования оказались жестче, чем для оборудования, которое компания использовала ранее – впоследствии сервер был перевезен в профессиональный дата центр.

Все эти инвестиции привели скорее к централизации инфраструктуры, чем непосредственно ИТ-функций. Все подразделения получили возможность работать с центральным сервером с использованием тонкого клиента. То есть все процессы делались на сервере, а на рабочие станции передавалась только картинка. Отпала необходимость в настройке сети и базы данных на местах. В случае поломки один компьютер просто менялся на другой без потери работоспособности магазина (на местах были резервные рабочие станции). На региональных рабочих станциях отпала необходимость использовать платное ПО, поскольку они использовались только для входа на центральный сервер. Все администрирование велось на центральном сервере, поэтому отпала необходимость в командировках сотрудников ИТ-службы в магазины. При этом компания дополнительно получила возможность подключать все, даже региональные номера, к серверу IP-телефонии, общаться по внутренним телефонам между собой и переключать звонки с любого номера на любого сотрудника внутри компании.

Централизация производственных функций

В рамках компаний группы с учетом имеющихся возможностей, резервов и экономического смысла можно рассмотреть централизацию функций, участвующих в производственном цикле группы:

  • логистическая функция;

  • производственная функция;

  • коммерческая функция;

  • функция снабжения;

Централизация производственных функций нуждается в более серьезном обосновании, чем централизация функций управления, поскольку может быть связана со значительными капитальными затратами.

Она возможна только в случае работы различных направлений бизнеса с похожими продуктами и в похожих условиях.

Не стоит рассматривать централизацию производственных функций, если:

  • компании, входящие в группу, обладают различной корпоративной культурой – различные технологии и методы управления производственными процессами могут начать конфликтовать между собой;

  • компании заняты на различных рынках, различных отраслях или занимаются производством различных продуктов – совместить их будет непросто, а первоначальная смета может быть существенно превышена;

  • объем капиталовложений значителен, а экономия от такой централизации несущественна.

Централизуя производственные функции можно сэкономить до 15% расходов на персонал по соответствующим функциям и до 5% расходов на персонал группы. Кроме того, вы сможете повысить маржу группы благодаря снижению себестоимости производимых продуктов.

Рассмотрим эти преимущества на примере. В состав промышленного мебельного холдинга входит несколько сборочных предприятий по различным направлениям производственной деятельности – мягкая мебель, корпусная мебель, фурнитура и т.п. Более того с появлением новых идей и направлений деятельности для их реализации открывались новые предприятия и количество предприятий росло. Каждое предприятие исторически имело собственную службу сбыта.

В какой-то момент менеджмент понял, что с ростом холдинга эффективность сбыта падает, а затраты на него растут. Такая ситуация сложилась по нескольким причинам: каждое предприятие с похожим ассортиментом дублировало затраты на строительство сети; политика сбыта была не согласована и компании конкурировали между собой на локальных рынках; затраты на формирование сбыта и продвижение дублировались и стали увеличиваться в геометрической прогрессии.

Менеджмент решил создать торговый дом, централизовав таким образом сбытовую функцию. Большая часть продукции производственных предприятий стала реализовываться через него. Централизация, сокращение и реорганизация служб сбыта на каждом отдельном предприятии решили все вышеперечисленные проблемы. Затраты удалось существенно снизить и не допустить их рост в дальнейшем.

Александр Осипов, независимый эксперт 



Комментарии