Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о конференции «ERP-системы: инвестиции и практика внедрения»

29.09.2008

Третий Международный ERP-форум, организованный порталом CFO-Russia.ru и Клубом финансовых директоров, состоится 14 октября 2011 года в Москве.

Плохих систем не бывает – бывают неудачные внедрения. Этот тезис, озвученный несколько лет назад одним из членов Клуба финансовых директоров, полностью подтвердился в ходе конференции «ERP-системы: инвестиции и практика внедрения», прошедшей 25 сентября в одном из московских бизнес-центров.

Мероприятие открыл партнер компании KPMG Кирилл Сидоренко. Он предложил собравшимся свой обзор систем класса ERP, представленных на российском рынке. По оценке IDC, приведенной докладчиком, места в «большой четверке» вендоров, чьи программные платформы пользуются наибольшей популярностью в России, распределились следующим образом: SAP, Oracle, 1С и Microsoft. Причем по объемам продаж Microsoft ощутимо отстает от тройки лидеров, а замыкающая ее 1C лишь сравнительно недавно предложила клиентам полноценное ERP-решение. Докладчик отметил, что еще два-три года назад продукт российского разработчика мог считаться представителем класса ERP только после глубокой кастомизации, однако с появлением «восьмерки» компания 1С вошла в число производителей «настоящих» систем Enterpise Resource Planning. Позднее участники конференции получили возможность ближе познакомиться с российским разработчиком: Алексей Нестеров, директор по ERP-решениям 1С, представил продукты компании, рассчитанные на применение в крупном бизнесе, а заместитель директора департамента ИТ по автоматизации бизнес-процессов компании «ЭСТАР» Владимир Карасев рассказал об опыте внедрения систем 1С в своем металлургическом холдинге.

ERP-системыПо мнению Кирилла Сидоренко, на рынке ERP-систем сегодня прослеживаются две ключевые тенденции. Во-первых, разработчики стараются как можно меньше ограничивать потребителей рамками коробочных версий – современные системы достаточно легко поддаются доработкам. В результате заказчик может дополнить типовую конфигурацию специфическими функциями, а иногда и целыми модулями собственной разработки. Здесь, впрочем, необходимо учитывать, что проводя глубокий программный тюнинг, компания-пользователь лишается возможности устанавливать обновления ERP-системы, выпускаемые разработчиком.

А во-вторых, вендорам и интеграторам все чаще приходится работать в сложном системном ландшафте. Ситуация, когда в одной компании одновременно используются решения Oracle, Hyperion и 1С, сегодня уже не редкость. Чтобы «подружить» системы и обеспечить единство информационного поля, разработчики изначально создают интегрируемые продукты. На рынке также представлены готовые приложения-интеграторы, об одном из которых участникам конференции рассказала Елена Шелястина, директор по консалтингу компании «Летограф». Будучи локализованной версией программы американского разработчика InterSystems, система «Летограф Ансамбль» может служить шлюзом обмена данными для более чем 250 различных учетных приложений. Но, как отметил партнер KPMG, интеграция по-прежнему остается ресурсоемкой задачей, а ее доля в бюджете внедрения нередко составляет 40%.

Тему IT-бюджетирования продолжил в своем докладе Михаил Попов, финансовый директор «ДСК-2». Он посоветовал собравшимся включать в стоимость проекта не только стандартные для внедрения расходы, но и закладывать дополнительные 20-30% стоимости в качестве бонуса для генерального подрядчика. Такая премия будет мощным стимулом для интегратора, а размер «призовых» и условия их получения необходимо четко прописать в основном договоре. Например, можно оговорить, что объем success fee (дословно «плата за успех») зависит от сроков внедрения и степени удовлетворенности заказчика. А вот стоимость самих работ, по мнению Михаила Попова, должна быть фиксированной. В основной договор следует включать максимальное количество пунктов, оплачиваемых по fix price, и по возможности избегать почасовой оплаты. В противном случае у интегратора появляется искушение превратить внедрение в долгострой. Что касается «ДСК-2», то в компании удалось за 10 месяцев и 2 миллиона долларов внедрить SAP ERP 6.0 – сроки и бюджет для системы-тяжеловеса вполне приемлемые.

В любом случае при выборе программного продукта стоит руководствоваться не только бюджетными соображениями, но и соответствием выбранной системы стратегическим планам конкретной компании. О ERP-решениях как инструментах реализации стратегических планов бизнеса рассказала Евгения Ведрова, вице-президент компании CPM по экономике и финансам.

Темой выступления директора по инновациям «Системы Галс» Максима Кантаровича стал выбор модели внедрения: проводить автоматизацию своими силами или привлекать консультантов. Плюсы и минусы нашлись у обоих подходов. Например, в средних компаниях можно снизить цену внедрения в полтора раза, если отказаться от услуг консультантов. Собственная команда глубже понимает внутренние бизнес-процессы, да и конфиденциальность в этом случае соблюдается в большей степени. С другой стороны, в проектах, выстроенных по модели «сделай сам» есть масса недостатков. Как правило, размыты сроки завершения автоматизации, и что еще важнее – на время внедрения специалисты отрываются от своей основной работы. «Если у вас нет готовой команды профессионалов и разработанной методологии, а размер компании больше среднего, то обращение к консультантам не только выгодно, но и необходимо»,— подытожил Максим. Ключевым фактором успешного внедрения – с консультантами или без – он назвал непосредственное участие руководства компании-заказчика в процессе автоматизации. По расчетам докладчика вовлеченность топ-менеджмента в проект обеспечивает 28% успеха, а далее в своеобразном хит-листе, составленном Максимом Кантаровичем, следуют мотивация персонала (25%), соблюдение плана внедрения (17%) и четкие цели пользователей (12%). Качество системы оказалось лишь на пятом месте – оно обеспечивает лишь 12% успеха проекта.

На первый взгляд уделяемое особенностям ПО внимание может показаться неоправданно малым, однако и следующий докладчик косвенно подтвердил эту точку зрения. Зачастую после внедрения от «коробочной» версии системы остается лишь общая логика учета, в то время как все функциональные блоки разрабатываются индивидуально. Именно так поступили в компании «Амедиа»: ее финансовый директор Дмитрий Зверев рассказал собравшимся об опыте внедрения ERP-платформы в киноиндустрии. Изначально в компании рассматривали системы иностранного производства, и хотя по оценке докладчика, системы, использующиеся на Columbia или 20th Century Fox отвечают требованиям отрасли, от зарубежных разработок решили отказаться – ни одна из них, к сожалению, не локализована в России. Выбор остановили на платформе 1С, но и с ней пришлось основательно поработать. Особенность российской киноиндустрии состоит в том, что многие бизнес-процессы здесь уникальны и не подлежат модификации – некоторые правили игры сложились еще при социализме, но актуальны и сейчас. Таким образом, изменить бизнес-практики компании с учетом требований системы не представлялось возможным. Поэтому изменили саму систему. Поначалу в «Амедиа» пользовались услугами консультантов, но позднее собрали собственную команду программистов. По признанию Дмитрия Зверева, многих специалистов проектной группы просто переманили у консалтинговых компаний, что вполне объяснимо – стоимость внутренних ресурсов в 4 раза ниже.

ERP-системыКонсультанты также получили возможность выступить перед аудиторией. Олег Лысов, директор департамента продуктов Microsoft компании GMCS, посвятил свой доклад решению задач казначейства в рамках проекта внедрения ERP-системы в группах компаний. Это выступление дополнил Александр Горбачев, ведущий консультант Epicor Software, рассказавший участникам мероприятия о внедрение ERP-систем в территориально распределенных холдингах.

Основную программу конференции закрывал доклад Евгения Каневского, финансового директора «МИЭЛЬ – Инвестиции в загородную недвижимость». Объединив свои опыт ведения пяти проектов автоматизации, Евгений рассказал о том, «как это бывает на самом деле» — фраза даже вынесена в заголовок доклада. На практике наиболее распространенной проблемой ERP-внедрений можно считать увеличение бюджета проекта. Подрядчики склонны обнаруживать «внезапно» появившиеся работы, за выполнение которых естественно выставляется дополнительный счет. Чтобы этого не произошло, Евгений Каневский посоветовал тщательно прорабатывать проектные документы (договор и техническое задание). Кроме того, с подрядчиком желательно установить не только формальные, но и доверительные личные отношения – многие интеграторы «по дружбе» могут бесплатно закрыть участок работ, за который в других обстоятельствах непременно запросили бы дополнительной оплаты. Однако основные проблемы возникают внутри самой компании, проводящей внедрение ERP-системы. Нередко у заказчика нет четкого понимания, что нужно автоматизировать, а если и есть, то отсутствует методология внедрения. Поэтому договариваться желательно еще «на берегу» — провести консультации, выделить создание методологии в отдельный подпроект. И конечно, по возможности избавиться от внутреннего балласта – «слишком умных» начальников. Под таковыми подразумеваются всевозможные «стрелочники» и «манипуляторы», не приносящие реальной пользы ни компании, ни проекту. Так что внедрение может стать поводом для серьезных кадровых перестановок. К тому же, некоторые сотрудники действительно располагают необходимым опытом, однако категорически не годятся на роль руководителей проекта – за процессом могут не видеть результата, а сроки все-таки важны. Впрочем, таких специалистов можно привлекать к внедрению в качестве экспертов.

Теме формирования проектной команды было посвящено и ток-шоу, завершавшее конференцию. Собравшиеся получили возможность взглянуть на внедрение ERP-систем с двух точек зрения – CFO и CIO. Финансистов представляли Александра Феоктистова из компании «Мир детства» и Ирина Гриднева из Nokia Siemens Networks, а от имени IT-служб выступал Вадим Тишкин, возглавляющий информационный департамент COMCON Research International. Ирина Гриднева привела два примера внедрений Navision из собственной практики. В первом случае проект возглавлял CIO – в минимальный срок (3 месяца) и при весьма ограниченном бюджете удалось запустить ERP-систему с максимально подходящим компании функционалом, однако финансисты остались недовольны тем, что решение не позволяло формировать МСФО-отчетность и определять результат отдельных филиалов компании. Вторым проектом руководил уже CFO – на этот раз систему доработали с учетом специфики компании, и на выходе получили глубоко кастомизированный продукт с полным набором необходимых функций. Но здесь недовольство высказывали уже представители IT-службы: невозможно перейти на следующую версию системы (стандартный функционал был доработан), да и вопрос защиты информации из-за удаленного доступа к системе из регионов решался отдельно и за дополнительные деньги. Ирина предложила присутствовавшим самим выбрать, какой вариант внедрения для них предпочтительнее, однако единства мнений в зале не возникло, ведь на конференции присутствовали и айтишники, и финансисты. Остановились на том, что оба проекта в принципе оказались удачными, но у каждого из них – свои недостатки. Дальнейшее обсуждение финансово-информационной дилеммы гости продолжили уже по завершении мероприятия, однако, по всей видимости, этот вопрос – кто главный в проекте внедрения ERP-систем, CFO или CIO? – относится к категории вечных.

Блиц-анкетирование участников конференции показало, что интерес к ERP-системам остается высоким, а значит, вопросы автоматизации имеют все шансы стать темой одной из будущих конференций Клуба финансовых директоров.


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Комментарии