Мария Леднева, «Сколково»: Психология адаптации команды к цифровым изменениям: как CFO создавать пространство для роста и принятия

Цифровая трансформация давно вышла за рамки проекта. Для финансового направления это новый «режим функционирования»: меняются процессы, зоны ответственности, логика управления рисками и роль данных в принятии решений. При этом ключевым фактором успеха остаётся не технология, а то, как команда проживает изменения. Задача CFO – одновременно держать в фокусе финансовый результат и команду, на которую опирается трансформация.

Сопротивление как естественная стадия изменений

Любое серьёзное изменение встраивается в уже сложившуюся внутреннюю картину мира человека. Появление новых систем, автоматизации, аналитических платформ затрагивает ощущение компетентности, влияния и контроля. На этом уровне включаются базовые механизмы самосохранения. Модель Кюблер‑Росс описывает характерную траекторию: сначала отрицание, затем раздражение и попытка «поторговаться» с реальностью, фаза снижения энергии и только затем – принятие.

Для руководителя важно не «бороться» с этими стадиями, а видеть в них рабочий процесс адаптации. Команда может внешне соглашаться с рабочей повесткой, оставаясь во внутреннем отрицании. Тогда цифровая трансформация развивается номинально: системы внедрены, а поведение и управленческие решения продолжают опираться на старую логику.

Глубинные причины сопротивления

В основе сопротивления часто лежит не отсутствие лояльности и не низкая мотивация, а столкновение трёх ключевых страхов:

Когда эти переживания остаются невербализованными, у команды формируются защитные сценарии: рациональное обоснование, почему «у нас это не сработает», затягивание сроков, формальное участие без внутреннего включения, возвращение к ручным практикам «для надёжности». С точки зрения теорий мотивации это попытка сохранить ощущение собственной ценности и устойчивости в быстро меняющемся контексте.

Роль CFO: от носителя повестки к проводнику изменений

Современный CFO работает не только с цифрами, но и с состоянием команды. В этом качестве он становится проводником изменений, который:

Сопротивление в этом подходе рассматривается как важная обратная связь: оно показывает, где все еще не хватает ясности, где требуется сонастройка ролей, а где – дополнительные ресурсы для обучения.

Практические шаги CFO в работе с командой

На что стоит опираться CFO

Работа с сопротивлением требует выдержки и последовательности. Важно держать несколько направлений: ясность цели, честный разговор о последствиях, готовность самому демонстрировать открытость к новому и признавать, где лидер тоже учится. Команда очень точно считывает, насколько поведение руководителя соответствует заявленной повестке.

Когда CFO смотрит на цифровую трансформацию как на совместное движение людей и технологий, сопротивление перестаёт быть препятствием и превращается в индикатор зон роста. Оно показывает, где нужно укреплять диалог с командой и пояснять смысл изменений, где – расширять участие команды или поддерживать ощущение профессиональной ценности. В этой парадигме цифровые изменения становятся не только источником эффективности, но и возможностью качественно усилить команду и её роль в стратегии бизнеса.

Мария Леднева, executive coach МШУ «Сколково», аналитический психолог, ментор, бизнес-консультант 

В предыдущих материалах Марии Ледневой: 

Как CFO сохранить эффективность и ясность мышления в условиях постоянной неопределённости и кризисного фона

Цифровая трансформация глазами CFO: как не потерять команду и ценности в потоке автоматизации

CFO как наставник: сила зрелости, внутреннего роста и передачи опыта