Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Евгений Лапшин, Mol Russ: «Дорогие уроки. Чему учит кризис»

Евгений Лапшин, Mol Russ: «Дорогие уроки. Чему учит кризис» 10.06.2020

В предыдущем материале я рассказал о сегодняшнем кризисе на нефтяном рынке и рассмотрел классические ответы компаний отрасли на этот неклассический вызов. Во второй колонке я рассмотрю изменения в подходах к бизнесу и корпоративной культуре, которые помогут выстоять в «шторм».

Что включить в учебник? 

Совершенно очевидно, что всем, кому удастся выжить по итогам кризиса, придется изменить значительную часть своих корпоративных практик. 

Компании с высокой долей вероятности пересмотрят отношение к финансовой политике с точки зрения обеспечения устойчивости. Рынок утратил стабильность и предсказуемость, что диктует новые требования к финансовой надежности бизнеса. Придется подумать над созданием инструментов доступной и относительно легкой ликвидности, поработав над открытием кредитных линий в банках. Кроме того, необходимо обеспечить накопление средств на счетах в нужном объеме, пересмотреть лимиты по неснижаемым остаткам. 

Многие займутся ревизией подходов к закредитованности с целью ее снижения. В нестабильные времена чрезмерные финансовые аппетиты и рискованная политика заимствований могут оказаться тем камнем, который отправит на дно. 

Другим извлеченным уроком является необходимость разработать сценарии и алгоритмы, которые позволят моментально реагировать на вызовы. Компаниям целесообразно ранжировать свои месторождения, отдельные участки, скважины по себестоимости добычи нефти и других технологических процессов, чтобы четко понимать, при какой цене какой проект, процесс или месторождение остановить. 

Такой подход позволит не тратить драгоценное время на анализ, а буквально взять с полки уже готовое решение. 

Менее очевидным, но не менее важным выводом из текущего кризиса я бы назвал новые требования к корпоративной культуре компании. А именно к той коммуникационной среде, в которой работают ее сотрудники. 

Чтобы пояснить свою мысль, начну с примера. Если решение по остановке капитальных проектов либо месторождений дается относительно несложно в силу своей очевидности и просчитываемости, то все, что касается человеческих ресурсов и операционной деятельности, с верхних этажей менеджмента видно не всегда. Люди на низовых уровнях управления могут поделиться своим видением ситуации и подсказать эффективные решения по сокращению затрат или оптимизации выручки. Однако для этого нужна культурная среда, которая поощряет к открытому обсуждению проблем и вовлекает всех сотрудников в выработку необходимых мер. 

К сожалению, в вертикально интегрированных структурах, особенно в России, такая культура пока не прижилась. Решения принимаются на самом верху и потом директивно доводятся до исполнителей. Подобный подход не только не способствует поиску самых действенных мер, но и несет в себе риск ошибок, ведь «сверху» можно не разглядеть критически важные детали. 

Компании, в которых выстроена среда открытой коммуникации, единая система координат, вовлечение сотрудников в принятие и реализацию решений, всегда демонстрировали хорошую устойчивость к кризисным явлениям. 

Но даже без вовлечения сотрудников необходимо как минимум подумать о создании единого информационного поля, благодаря которому персонал будет своевременно получать полные и исчерпывающие сведения о том, что происходит в компании и почему принимаются те или иные решения. Даже элементарно общее собрание, на котором любой участник может задать вопрос руководству лично или анонимно и получить ответ, позволяет донести до людей, что конкретные меры, в том числе болезненные, принимаются во имя понятных целей. Это резко снижает нервозность и беспокойство в коллективе.

В период пандемии, удаленной работы, сокращения рабочей силы или перевода ее на режим частичной занятости это актуально как никогда прежде. Надо помнить о том, что информационный вакуум заполняется слухами, которые создают нервную обстановку, а кого-то и вовсе подталкивают к поиску нового места для трудоустройства.

Необходимость внедрения открытой корпоративной культуры, которая обнажилась в связи с текущим кризисом, диктует соответствующие требования к личности и компетенциям руководителя компании. Ведь именно он задает тон отношений в компании и служит инициатором трансформации. 

И это еще один урок первого полугодия 2020 года.  

Евгений Лапшин, генеральный директор Mol Russ, российского подразделения нефтегазового холдинга Mol Group.


Комментарии