Михаил Наталенко, независимый эксперт: «Одна из основных причин сопротивления – склонность руководства усложнять рабочие процессы»

В первой колонке я рассказал о развитии информационных систем и схеме управления процессами, а также о целях и принципах реинжиниринга бизнес-процессов. Во второй колонке речь пойдет о причинах необходимости адаптации персонала при сопротивлении нововведениям, а также о методах преодоления сопротивления.

Причины необходимости адаптации персонала при сопротивлении нововведениям

Люди всегда испытывают опасения, связанные с переменами. Одна из основных причин этого – склонность руководства усложнять рабочие процессы. Поэтому руководителям необходимо стремиться к тому, чтобы работа протекала эффективно, без дублирования и разночтений, предоставлять сотрудникам чёткие инструкции.

Сопротивление переменам также может быть вызвано негативным опытом прошлых изменений, боязнью потерять авторитет (сотрудник может считать, что у него станет меньше влияния, когда некоторые из его привычных обязанностей будут оптимизированы или упразднены), а также излишней критикой работы сотрудников со стороны начальства на этапе перемен.

Уровни адаптации и методы преодоления сопротивления

Можно выделить три уровня персонала и, соответственно, три подхода к преодолению сопротивления на каждом уровне. Первый – генеральный директор. Его поддержка крайне важна, так как именно директор принимает ключевые решения. Чтобы привлечь его на свою сторону, необходимо продемонстрировать «красивую картинку». И под этим я подразумеваю не прибыль и эффективность. Да, про них вы тоже расскажете, но не в первую очередь. Генеральному директору важна красивая презентация самого себя и своего предприятия. Поэтому рекомендую зайти с той стороны, что ваша компания станет образцом цифровой трансформации, с безбумажными и безлюдными процессами, площадкой для обмена опытом, презентаций и совещаний. Кроме того, важно отметить соблюдение законодательства и гарантию безопасности. Директор должен быть уверен в законности своих действий и отсутствии рисков для своей карьеры.

Второй уровень – команда внедрения. Именно эти сотрудники непосредственно занимаются процессом внедрения изменений. Их поддержка и участие играют ключевую роль в успехе проекта. Среди них необходимо продвигать следующие идеи. Во-первых: если вы сами занимаетесь внедрением новых технологий, абсурдно просить, чтобы вам приносили документы на бумаге. Во-вторых, что инновации не возникают на пустом месте. Необходимо видеть успешные примеры и адаптировать новые идеи к своей организации. Также не забывайте поддерживать открытое общение внутри команды и с другими участниками процесса. Делитесь своими успехами, неудачами и опасениями, чтобы совместно находить оптимальные решения. Еще один способ бороться с сопротивлением – формировать автономные команды внедрения. Вместо того чтобы контролировать каждый шаг, предоставьте команде свободу действий и возможность принимать решения самостоятельно. Разделите ответственность и вовлекайте сотрудников в процесс, чтобы они могли учиться на своих ошибках и становиться более компетентными.

Третий уровень сотрудников – участники процесса. Во-первых, избегайте работы с теми, кого этот процесс не касается. Критика часто исходит от таких сотрудников. Во-вторых, обучайте тех, кто уже участвует в процессе, постоянно и регулярно. Определите круг должностей, работающих в этом процессе, и проводите ежедневные занятия по изучению новых и старых аспектов. Минимизируйте объём регламентов и инструкций, предоставляйте сотрудникам один тип документа для выполнения операций. А еще есть золотое правило: всё, что длиннее полутора страниц, человек не читает. Следующий важный метод борьбы с сопротивлением персонала – применение ответственности, чтобы сотрудники знали, что их действия контролируются и приведут к увольнению, если они не соответствуют стандартам. Тут отмечу два важных момента. Ни в коем случае нельзя всё спускать с рук и просто пожурить за нарушение требований. И также бессмысленно наказывать деньгами: система штрафов просто будет демотивировать сотрудников. Поэтому увольнение – единственная действенная мера, на мой взгляд.

Распределяйте роли – определите конкретных сотрудников, ответственных, например, за ввод первичных документов, и обеспечьте доступ к системе только им. В случае отсутствия сотрудника внесите изменения в приказе и быстро замените его другим сотрудником.

При разработке программного обеспечения и внедрении новых процессов важно учитывать опасения и сомнения пользователей. Это поможет избежать двойной работы, излишней нагрузки и бессмысленных действий. Сотрудники должны чётко понимать, зачем они выполняют ту или иную задачу, и осознавать, что им не придётся тратить время на согласование действий с другими отделами.

Важно, чтобы руководство демонстрировало решимость и готовность к жёстким мерам, если это необходимо для достижения целей. Следует помнить, что люди сами меняться не любят. Сотрудники быстрей начнут следовать новым требованиям, если у них не будет альтернативы, если это будет бесповоротным решением руководства.

Для адаптации персонала к новой системе процессов следует проводить обучение, консультации и оказывать поддержку сотрудникам. Периодически проверяйте и поддерживайте интерес сотрудников к процессу, а при необходимости меняйте состав команды.

Михаил Наталенко, независимый эксперт

Хотите узнать больше о реинжиниринге бизнес-процессов при централизации казначейской функции и других лучших практиках ведущих российских компаний?

Комментарии