Очередное заседание Клуба финансовых директоров прошло 16 октября. На этот раз финансистов принимал офис компании Nokia Siemens Networks. Глобальная экономическая неразбериха чуть не заставила поменять тему встречи на «Антикризисное управление», но уделив десять минут падающим рынкам и растущему доллару, собравшиеся выяснили, что в компаниях, где работают эффективные финансовые директора, признаков финансового упадка не наблюдается. И перешли к изначально заявленным вопросам управленческого учета. Внимание слушателей сразу захватил финансовый директор «АвтоСпецЦентра» Олег Мосеев. Обсуждение началось с вопросов соответствия внутренней управленческой отчетности данным внешнего характера – МСФО-отчетности.
«Управленческий учет ведется в первую очередь для того, чтобы на его основе менеджмент компании принимал оперативные решения. То есть это в любом случае информация для внутреннего пользования, хотя иногда мы делимся этими данными с внешним миром – с инвесторами или с банками,— начал свое выступление Олег Мосеев. — Причем в банк могут поступать одновременно данные по МСФО и часть управленческой отчетности, которые по некоторым статьям могут расходиться – это стандартная ситуация, и банкиры, в том числе и зарубежные, понимают природу этих расхождений. Здесь важно, чтобы в компании существовала четко прописанная учетная политика. Тогда внешние аналитики – те же банкиры или аудиторская компания – видят, почему определенные статьи для разных целей учета считаются так, а не иначе. То есть совпадение внешних данных по МСФО с внутренними, относящимися к управленческому учету, это, в общем-то, второстепенная проблема. Гораздо важнее, чтобы компания имела возможность оперативно сравнить данные прошлых периодов с текущими показателями. Когда я пришел в «АвтоСпецЦентр», то вначале был удивлен правилами учетной политики: какие-то затраты считались кассовым методом, НДС считался по статье затрат, а не как выделение… Сначала думал, что сейчас я все быстренько поменяю, тем более что софт позволял это сделать. Хорошо, что вовремя сдержал свой порыв и не стал резко реформировать учетную политику – статистика, накопленная за восемь лет, при этом «посыпалась» бы абсолютно точно. А ведь директорам дилерских центров очень важно видеть последовательные изменения. И даже если система построена не совсем так, как хотелось бы финансовому директору, все равно ясно: если информация читаема и все одинаково понимают, о чем идет речь, то для компании важнее сохранить это единство и преемственность статистики, чем сделать все, что называется, по учебнику».
В качестве другого важного момента, касающегося управленческих данных, Олег выделил сроки подготовки отчетности: «К примеру, у нас управленческая отчетность за квартал сдается 7-го числа того месяца, который следует за окончанием квартала. А в двух уважаемых компаниях нашего сегмента те же данные, насколько мне известно, сдаются 20-го числа через месяц. Что касается более оперативных данных, то в 10 утра у меня уже есть вся отчетность за предыдущий день: из front-программ информация качается ночью, чтобы не подвешивать систему днем».
Следующей темой для разговора стали интересы акционеров, а точнее, те формы отчетности, которыми пользуются владельцы бизнеса. Не секрет, что зачастую акционеры изобретают достаточно экзотические отчеты, реализация которых ложится на финансовую службу. «По вопросам необходимых форм отчетности финансовый директор должен выдерживать достаточно твердую позицию,— продолжил Олег Мосеев. – Очень часто – в 90% случаев – выясняется, что нужные акционерам данные уже содержатся в существующих формах, а где-то в 10% случаев данные, которые акционер считает для себя важными, ему на самом деле не требуются. Вот для того, чтобы это четко объяснить акционерам, финансовый директор и должен обладать некоторой жесткостью. К примеру, первый рабочий день в «АвтоСпецЦентре» я закончил тем, что влетел в кабинет к мажоритарному акционеру с таким тезисом: «Если вы еще раз придете к моим сотрудникам и о чем-то их попросите, я сначала их уволю, а потом сам уволюсь». Потом удалось объяснить, что отрывать специалистов от работы дополнительными просьбами не нужно – они и так загружены. С тех пор вот уже три года акционеры сотрудников финслужбы не трогают, а по всем вопросам обращаются ко мне. Финансовый директор может заранее «отфильтровать» действительно нужную акционерам информацию. Но вот тому, что каких-то данных у меня под рукой может и не оказаться, все еще удивляются. С другой стороны, если какая-то информация не используется мной в ежедневном режиме, то вполне логично, что у меня ее нет. Если понадобится, то есть компьютер и телефон, и за пять минут можно с их помощью узнать любые цифры».
Своим мнением по этому вопросу поделилась с собравшимися Мария Чекаданова, финансовый директор компании «Каре»: «Везде разная ситуация, и запросы к информации разные. Я долгое время не могла разработать оптимальную форму для участников ГК. Потом вывела для себя такую формулу: отчет, по возможности, должен умещаться на листе формата А4, и там должны быть две-три цифры, по содержанию отвечающие потребностям текущего момента, и напечатанные крупным шрифтом. А если серьезно, то одно дело отчетность, и другое – структурирование информации. Если при разработке учетной политики все детально структурировано, то составить любой необходимый отчет – пусть и самый экзотический – не представляет проблемы. Так что система учета вообще должна быть максимально детализированной. Тогда при желании можно извлечь из нее любую необходимую цифру, составить отчет в необходимом разрезе.
В свое время я достаточно долго проработала консультантом, и хочу привести пример из той своей практики. В одной из компаний руководство выбрало для себя тот разрез отчетности, который они хотели видеть: нам нужно только это. Я сразу сказала, что через полгода они захотят видеть отчетность еще в четырех разрезах. Так и произошло. Когда подготовили первую отчетность – ровно в том формате, какой требовался – заказчики сказали: «Хорошо, но мы еще хотим видеть вот это, это и это». Через пять минут я распечатала им все необходимые формы. Дело в том, что я изначально заложила в систему шесть направлений аналитики. Что называется, на вырост. Я отслеживаю эту компанию и сейчас, и насколько мне известно, уже четыре года компания вполне успешно пользуются системой. А то, что акционеры и руководство со временем требуют все более детальной информации, подтверждено многократно».
По мнению финансового директора Nokia Siemens Networks, Ирины Гридневой, правильно выстроить управленческий учет и заложить запас на перспективу можно лишь при одном условии — необходимо учитывать специфику отрасли, в которой предстоит работать. А это возможно лишь при тесном взаимодействии финансовой службы с другими ключевыми департаментами компании. «Мне кажется, что постановкой управленческого учета на начальном этапе должен заниматься не один финансист, а группа товарищей: финансы, отдел продаж, маркетинг и т. д. Дело в том, что другие службы могут подсказать многое из того, с чем финансист ежедневно не сталкивается, но что через какое-то время окажется важным для компании. Кроме того, финансовые данные – это только часть управленческого контура учета и существует масса показателей, прямого отношения к финансам не имеющих. Многие решения принимаются менеджментом и акционерами, исходя из таких нефинансовых параметров бизнеса».
Тему подхватила независимый консультант Елена Отекина, долгое время занимавшая позицию директора по корпоративным финансам в компании Genser: «Согласна, важна не только финансовая информация. Необходимо вести также статистику по удовлетворенности клиентов, по профилю этих клиентов, по числу поступивших звонков, запросов и т. д. Огромный блок управленческой информации приходится на маркетинг. У автодилеров, например, учет ведется еще и в разрезе брендов и даже конкретных марок. А вот что касается популярной в России системы balanced scorecard, то по опыту общения с европейскими финансистами, могу сказать, что на западе потихоньку уже отходят от применения BSC, и этот процесс лет пять как начался, если не больше. У нас наоборот. Может, отчасти дело в консультантах – им же надо на чем-то зарабатывать».
Признавшись в своей нелюбви к консультантам, Олег Мосеев все же подчеркнул, что отказываться от BSC его компания не собирается. «BSC у нас распространяется на всю компанию, как и ключевые показатели эффективности. Это основа управленческого учета в компании, и четкий набор KPI есть практически у каждого отдела,— рассказал Олег Мосеев.— Что касается мотивации сотрудников в зависимости от выполнения KPI, то здесь мы приняли решение механизм демотивации не применять. Просто мы начинаем с маленького базиса, а дальше все идет только в плюс – в обратную сторону, на мой взгляд, считать неэффективно. Если KPI не выполняется, то сотрудник получает только базис. Не выполнил три раза – до свидания. Здесь ведь еще нельзя забывать о российском трудовом законодательстве, а по нему любой штраф – повод обратиться в суд. И судья почти в 100% случаев встанет на сторону работника. Когда все начинается с базиса, а дальше начинаются премиальные составляющие, то здесь риск юридических коллизий нулевой. Скажем, у продавцов есть фиксированная составляющая – 9 тысяч рублей. И эти деньги они получают, даже не продав ни одного автомобиля. Если выполнен план только по количеству машин – плюс 15 тысяч рублей, если и по количеству и по марже – плюс 35 тысяч, план по миксу – еще 15 тысяч, план по CSS (Customer Service & Support) – еще 15 тысяч, и так далее». В результате средняя зарплата менеджера по продажам в «АвтоСпецЦентре» составляет порядка 80 тысяч, а каждый продавец точно знает, какие нормативы должен выполнить, чтобы не остаться без премии. В конечном счете все показатели сходятся в одну точку – стоимость компании. Для маркетологов компании действует другой набор KPI: количество входящих звонков, число обратившихся клиентов, число заключенных договоров, стоимость привлечения одного клиента.
Однако наибольший интерес собравшихся, как нетрудно догадаться, вызвали ключевые показатели эффективности для финансовой службы. «В первую очередь это выполнение бюджетных показателей. То есть перед ними стоит двуединая задача – во-первых, планировать бюджеты не от фонаря, а во-вторых, отвечать за их выполнение. Когда я только пришел в компанию, у нас нормальная ситуация была – перевыполнение плана на 300%,— поделился опытом Олег Мосеев.— Это один бывший комсомольский лидер в ВЛКСМ так научился планировать и потом перенес опыт в компанию. Ну явно же непорядок! Сейчас выполнение 90-105% считается нормальным, а если больше 105% — наказание такое же, как и за 75% плана. Надо еще сказать, что невыполнение плана по продажам за один квартал – это еще не криминал. Если за следующий квартал салон полностью компенсирует это отставание от плана, то премия будет начислена за оба квартала. Плюс у них есть KPI по срокам предоставления отчетности, в том числе и управленческой. Но в этом случае KPI никакого обратного действия не имеет – если отчетность вовремя не предоставили, а в следующем периоде исправились, финансисты все равно получат бонус только за второй период, а за первый – минус премия. Еще один показатель для финансистов – отсутствие замечаний со стороны других служб. Если нареканий нет – плюс 10% к зарплате. Всего в основании пирамиды KPI находятся около 300 показателей, на вершине – стоимость компании. Единственное проблемное подразделение, для которого я третий год не могу придумать адекватных показателей, это, как ни странно, бухгалтерия».
Елена Отекина предложила свое решение проблемыKPI для бухгалтеров – оценивать их работу по числу ошибок, которые находят в отчетности аудиторы. «Показатель удачный, но отсроченный,— ответил Олег Мосеев. – Аудиторы нас проверяют не так уж часто, а деньги бухгалтерам надо платить ежемесячно. Придумывать им показатели по принципу «чтобы были», я не хочу, а найти какие-то репрезентативные все никак не удается».
Обсудив не всегда гладко складывающиеся взаимоотношения с бухгалтерским корпусом, финансисты переключились на службу, взаимодействие с которой почти никогда не бывает бесконфликтным – ИТ-отделы. «Предыдущий финансовый директор опасался вступать в открытую конфронтацию, и в итоге ИТ-директор по рангу стоял выше, чем финансовый. И с ИТ-службой мы месяца три воевали,— подтвердил устоявшееся мнение об айтишниках Олег Мосеев.— У них позиция была такая: мы тут бизнес обслуживаем, а финансы – вторичны. Например, когда приходила заявка на изменения в программу учета, то первым делом изменения вносились в блок для front-офиса, а изменения непосредственно для финансовой службы оставляли на потом. На третий месяц я устал бороться с ИТ-директором и просто не выплатил ему переменную часть зарплаты. Досталось не только ИТ-департаменту: маркетинг-директор и начальник юридического отдела получили тоже только базис. Неделю народ пребывал в шоке, но зато в дальнейшем проблем с взаимным пониманием у нас уже не было. Правда, я предварительно согласовал это решение с акционерами и вообще находился в уникальной и очень хорошей ситуации. Меня изначально пригласили, чтобы провести реорганизацию в компании, которую уже полтора года к тому времени пытались провести, но ничего не получалось. У меня был карт-бланш сроком на девять месяцев – за этот срок я взялся осуществить реформу юридической, управленческой и финансовой структуры компании при полной поддержке акционеров. И все эти девять месяцев поддержка была. Потом, когда у нас проводили оценку персонала, компания-оценщик в заключении написала, что зря так с Мосеевым перестарались – он, мол, чувствует себя акулой в пруду с карпами. Но дело было сделано, это главное».
Под занавес заседания финансисты успели обсудить важную «цеховую» новость – возобновление работы сайта Клуба финансовых директоров. Сейчас он доступен по адресу http://www.cfo-club.ru/, и на обновленном ресурсе реализована возможность общения в on-line режиме. Так что вопросы, интересующие сообщество, теперь можно обсуждать не только на встречах в реале, но и в сети – достаточно пройти регистрацию и предложить тему для дискуссии.
Все
Комментарии