Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Управленческий учет: как распределить расходы по направлениям деятельности, чтобы правильно оценить прибыльность направлений

01.03.2021

Чтобы корректно оценить эффективность каждого вида деятельности компании, нужно правильно посчитать доходы и расходы в разрезе этих направлений. Больше всего сложностей обычно возникает при делении затрат организации, особенно косвенных. В зависимости от учетной политики одни и те же бизнес-единицы могут быть прибыльными или убыточными в итоговой отчетности, на основе которой принимаются управленческие решения. При этом детализация учета, призванная повысить точность данных, делает его ведение трудоемким – как следствие появляются ошибки, а из-за ошибок отчетные документы готовятся долго и часто содержат неверную информацию. Поэтому важно выбрать оптимальный подход к распределению издержек.

 Когда правильно разделить расходы на прямые и косвенные?

Прямыми считаются затраты, связанные только с одним конкретным видом деятельности. Они обычно возникают в процессе производства или реализации конкретного вида продукции или услуг и исчезнут, если закрыть направление. К косвенным затратам, соответственно, относятся все остальные. Определять также удобно по следующим принципам:

  • На основе экономического смысла

 Например, вне зависимости от правил бухучета к прямым расходам стоит отнести бонусную часть заработной платы сотрудников (процент от продаж), расходы на маркетинг этого вида деятельности, расходы на эксплуатацию и содержание транспорта, который развозит продукцию только этого направления, лизинговые платежи по оборудованию, которое используется только для этого вида активности, оплату сертификации продукции этого направления и проценты по кредитам и займам, взятым специально для конкретного подразделения.

 И по этому же принципу должны учитываться доходы. То есть, например, средства, полученные от реализации имущества отдела или сдачи его в аренду, и выручку от колебаний курсов валют, полученную в процессе покупки и продажи продукции конкретного вида, нужно отнести к выручке соответствующей бизнес-единицы.

  • На основе производственного процесса и структуры компании.

Если какие-то помещения используются только одним подразделением, то все расходы, связанные с этим помещением, включая налоги, относятся к прямым расходам этого вида деятельности. Также если какие-то сотрудники, даже из головного офиса, работают только с одним направлением бизнеса, то оплата их труда и затраты на все используемое ими имущество следует считать прямыми издержками этого направления.

Можно ли вообще не распределять косвенные расходы?

Обычно полное распределение затрат по видам деловой активности требуется не только для оценки финансовых результатов последних. Например, ценообразование на предприятии может осуществляться затратными методами. Тогда для установления цен на товары или услуги нужна себестоимость, а чтобы вычислить себестоимость, нужно учесть не только прямые, но и косвенные затраты. 

Но если ни для каких других целей управленческого учета нет необходимости разносить все доходы и расходы по направлениям, тогда и для оценки фин.результатов самих направлений ими допустимо пренебречь и считать окупаемость на основе только прямых расходов. В этом случае важно анализировать прибыльность предприятия в целом и динамику изменения величины косвенных расходов постатейно. 

Как выбрать базу распределения косвенных затрат?

Если косвенные издержки существенно меньше прямых, имеет смысл использовать единую базу для их распределения, поскольку детализация этих расходов все равно не нужна для принятия управленческих решений. Наиболее распространены следующие варианты баз:

1. Переменные или прямые затраты: считается, что чем больше их величина, тем большего остальных ресурсов фирмы тратится на бизнес-активность. Подходит для компаний, у которых переменных расходов значительно больше, чем постоянных. 

2. Объемы продукции: считается, что на производство и/или распространение всех видов продукции уходит одинаковое количество ресурсов. Подходит, например, для производств, выпускающих продукцию одной категории одинакового уровня сложности.

3. Выручка от реализации: считается, что чем дороже товары или услуги, тем больше ресурсов уходит на их создание и/или продажу. Можно использовать практически в любых компаниях за исключением вариантов, когда демократичные товары, например, намного больше премиальных по размеру. В таком случае они занимают больше места на складах и в транспорте и обходятся бизнесу наоборот дороже.

4. Зарплата сотрудников: считается, что чем дороже сотрудники подразделения, тем больше остальных ресурсов организации тратится на работу этого подразделения. Подходит для предприятий, в которых основные затраты – это оплата труда персонала.

5. Равномерное распределение: считается, что на все виды деловой активности нужно одинаковое количество ресурсов бизнеса. Подходит для компаний, направления работы которых сопоставимы по трудоемкости процессов и другим параметрам.

При этом, выбирая базу, стоит смотреть не только на возможность ее применения для вашего типа бизнеса, но и на то, помогает ли она действительно справедливо разделить расходы и отразить реальное положение дел в отчетности. Например, на первый взгляд кажется, что для консалтинговых и других компаний с большим фондом оплаты труда всегда стоит выбирать базу распределения, связанную с персоналом. То есть ориентироваться на зарплаты или количество сотрудников направления. Но на практике, в силу разной трудоемкости деятельности, на управление подразделением меньшего размера может уходить столько же времени административного персонала и высшего руководства, сколько уходит на менеджмент большего подразделения. Например, проектные работы могут быть более ресурсоемкими для менеджмента компании, чем ведение постоянных клиентов. Или обучающие мероприятия могут требовать больше времени и внимания, чем работа с клиентами, хотя event-отдел по численности и ФОТ меньше.

Если доля косвенных издержек большая, нужны индивидуальные базы. Уровень детализации стоит выбирать в зависимости от величины косвенных расходов. Чтобы избежать излишнего усложнения учета, нередко стоит остановиться на варианте индивидуального разнесения только тех затрат, базы которых наиболее очевидны, а остальные распределять по единой базе. Например, расходы на аренду офисов, складов, их страхование и соответствующие коммунальные платежи легко разделить на основе площадей, которые заняты разными видами бизнеса. Или расходы на транспорт и оборудование можно посчитать по времени пользования разными подразделениями, по количеству заказов от каждого, по объему использованных ресурсов. 

Нужно ли отдельно оценивать прибыльность после вычета только прямых расходов?

Когда в управленческом учете предприятия косвенные издержки разносят по видам деловой активности или филиалам, менеджмент нередко считает правильным оценивать прибыльность бизнес-единиц по итогу, после распределения всех затрат. Но фин.результаты, посчитанные на основе итоговой величины расходов, показывают окупаемость направлений только с учетом затрат на их жизнеобеспечение. А на практике эти затраты могут состоять в основном из постоянных расходов, доля переменных бывает невелика. В этом случае закрытие тех подразделений, которые убыточны по конечной оценке, приведет к падению, а не росту совокупной прибыли компании. Возьмем пример сети магазинов.

Результаты за год

Итого

Магазины

Москва

Спб

Екб

Казань

Доходы: выручка, млн руб.

170

75

48

25

22

Расходы: себестоимость товаров и продаж, прочие расходы магазина и общие издержки компании, млн руб.

148

60

37

27

24

Прибыль от продаж, млн руб.

22

15

11

-2

-2

Если рассчитать только итоговую окупаемость магазинов сети, как в таблице выше, может показаться, что точки в Екатеринбурге и Казани лучше закрыть, поскольку они убыточны. Но если сначала посчитать их окупаемость до распределения косвенных расходов, то может оказаться, что по такой оценке они прибыльны.

Результаты за год

Итого

Магазины

Москва

Спб

Екб

Казань

Доходы: выручка, млн руб.

170

75

48

25

22

Прямые расходы: себестоимость товаров и продаж, прочие расходы магазина, млн руб.

113

44

29

21

19

Прибыль от продаж после прямых расходов, млн руб.

57

31

19

4

3

Из представленного отчета видно, сколько прибыли на покрытие косвенных расходов остается у каждого магазина. Чтобы принять решение о целесообразности сохранения точек, нужно сравнить эту прибыль с величиной косвенных переменных расходов, то есть тех издержек, которые возникают у компании от их существования.

Результаты за год

Итого

Сети магазинов по регионам

Москва

Спб

Екб

Казань

Прибыль от продаж после прямых расходов, млн руб.

57

31

19

4

3

Совокупные косвенные расходы: общие издержки компании, млн руб.

35

16

8

6

5

Косвенные постоянные расходы, млн руб.

23

10

5

4

4

Косвенные переменные расходы, млн руб.

12

6

3

2

1

Поскольку закрытие магазина в Казани сократит расходы только на 1 млн рублей, уменьшив при этом прибыль на 3 миллиона, закрывать его не имеет смысла. Такая же ситуация с магазином в Екатеринбурге: закрытие приведет к снижению расходов на 2 миллиона рублей при падении прибыли на 4 миллиона.

В финальный отчет для оценки прибыльности компании и ее составляющих также имеет смысл добавить единую величину всех косвенных расходов без распределения. Так ее удобнее сопоставлять с прибылью подразделений и более наглядно показана прибыльность всей компании.

Результаты за год

Итого

Магазины

Москва

Спб

Екб

Казань

Прибыль от продаж после прямых расходов, млн. руб.

57

31

19

4

3

Косвенные расходы: общие издержки компании, млн. руб.

35

35

Прибыль от продаж после всех расходов, млн. руб.

22

22


Как тратить меньше трудовых ресурсов на работу по распределению издержек?

Сократить время, которое сотрудники тратят на ведение учета и подготовку отчетности, а также повысить качество этой отчетности помогает автоматизация финансовых процессов. На базе распространенной в России платформы 1С есть специализированные продукты, которые позволяют автоматизировать казначейство и отражение проводок в управленческом учете одновременно с отражением в регламентированном. Можно настроить создание заявок на оплату по графику на основе договоров с контрагентами и автоматическое формирование консолидированной отчетности.

Компания RDV занимается автоматизацией среднего и крупного бизнеса. Подходит к вопросу комплексно: не только автоматизирует текущую систему учета, но и разрабатывает единую методологию ведения всех видов учетов. Это позволяет сблизить учеты, оптимизировать процессы, уменьшить количество необходимых доработок и настроек и, как следствие, снизить стоимость и сократить сроки внедрения для клиента, что является одним из основных моментов для большинства компаний. Специалисты RDV имеют сильную экспертизу в 1С и всегда открыты к обсуждению новых проектов. 

На этапе подготовки коммерческого предложения специалисты компании всегда проводят бесплатную консультацию, чтобы собрать информацию для дальнейшего подробного анализа – оценить текущее положение дел и спрогнозировать эффект от проекта. Поэтому, если вы не можете определиться, нужна ли вам автоматизация, можете обратиться к RDV - специалисты компании проанализируют процессы и цели вашего бизнеса и сориентируем, какую пользу вы получите от внедрения систем учета и во сколько примерно вам обойдется такой проект.

Компания RDV Автоматизация


Комментарии