Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

«Road map» эффективности бизнеса: финансовая модель

«Road map» эффективности бизнеса: финансовая модель 14.05.2012
Роман Борисов, финансовый директор, re:Store Retail Group

Вы когда-нибудь задумывались зачем вам бухгалтеры, финансисты и экономисты? Какую пользу они приносят вашей компании? Открою вам секрет: рано или поздно такой вопрос задают себе даже сами специалисты, занятые учетом, финансами и экономикой. «Какой продукт я произвожу, какую пользу я приношу людям, бизнесу, в котором работаю?».

Да, мы планируем, учитываем, составляем отчетность, проводим анализ. Но в этом нет пользы для людей и бизнеса. Польза рождается из продукта. Сами специалисты финансово-учетного профиля материального ничего не производят. Разве что могут вам распечатать осязаемый бумажный отчет. Но зато они могут подсказать эффективный способ использования ресурсов, помогут вам скорректировать бизнес планы, чтобы на их осуществление хватило ресурсов, покажут, где ресурсы используются эффективно, а где нет. Именно в этом их польза.

Если существующая в компании практика планирования, учета, отчетности и анализа позволяет вам эффективно управлять ресурсами, то вы счастливый менеджер/собственник, так как с большой вероятностью экономика вашего бизнеса работает на достижение его цели. Если нет, то вы «ходите по тонкому льду», блестящая бизнес-идея может быть загублена из-за незапланированной нехватки ресурсов.

Выбрать правильное направление развития, оцифровать цель компании на ближайшие годы, выбрать путь ее достижения, оценить требуемые ресурсы для достижения цели поможет финансовая модель бизнеса.

Каковы требования к финансовой модели, и чем она отличается от бюджета?

Финансовая модель должна вам помочь: (1) определить ключевой показатель бизнеса, (2) оценить влияние экономики направлений и сегментов бизнеса на исполнение ключевого показателя, (3) выбрать направления и сегменты для развития бизнеса, руководствуясь необходимостью достижения ключевого показателя, (3) оценить требуемые ресурсы для выполнения программы развития бизнеса, (4) проверить достоверность цифр, которые используются для расчета ключевых показателей модели, (5) проиграть различные сценарии развития бизнеса, (6) видеть картину «big picture» - модель не должна быть такой детальной, как бюджет (как по статьям отчетности, так и по временному периоду, который берется в качестве отчетного).
Рис1

Выбор стратегического показателя зависит и от стратегии собственника. Планирует ли он вернуть свои инвестиции за счет операционной активности или намерен повысить капитализацию бизнеса и в последующем выгодно его продать. 

В качестве ключевых показателей в re:Store Retail Group была взята EBITDA и стоимость компании (EBITDA * Коэффициент капитализации).

Далее мы определились с объектами инвестиций, выбор вложений в которые влияет на EBITDA. В рамках re:Store Retail Group этими объектами стали: регионы (Россия, Европа) и страны (Россия, Норвегия, Дания, Германия), проекты (b2c, b2e, b2b), бренды (Apple, Lego, Samsung и Sony), магазины и товарные категории.

Как мы выбирали такие объекты? Мы выделили часть бизнеса, которая напрямую связана с получением дохода front office, и ту часть, которая прямо не связана с получением дохода – back office. Далее мы определили в каких разрезах мы хотим оценивать front office. Это могут быть географически обособленные сегменты, деление продуктов по группам, по зонам ответственности менеджмента и т.д. Главное, чтобы это было важно для вашего бизнеса сейчас и/или имело перспективы для вашего бизнеса в будущем.

Так как мы имеем компактный back office в каждой стране, то для оценки эффективности вложений в регионы и страны использовали показатели EBITDA и чистой прибыли к выручке (справочно, EBITDA и чистой прибыли к инвестированному капиталу). Для оценки эффективности вложений в проекты, бренды и магазины мы использовали показатели OIBDA и операционной прибыли к выручке (справочно, OIBDA и операционной прибыли к инвестированному капиталу). Для оценки товарных категорий использовали показатель валовой прибыли (Gross margin).

При выборе форматов отчетности и набора ее статей руководствовались (1) возможностью расчета обозначенных выше показателей для оценки направлений и сегментов бизнеса, (2) однородностью статей отчетности и возможностью применения единых алгоритмов формирования значений отдельных статей модели, (3) максимальной агрегированностью статей отчетности, чтобы видеть «big picture».

В re:Store Retail Group за основу форматов модели мы взяли работающий управленческий баланс и отчет о прибылях и убытках. Это позволило нам иметь сопоставимость статей и управленческой отчетности и стратегической модели. Правда, статьи управленческой отчетности мы все же укрупнили, чтобы сделать ее более воспринимаемой для "big picture", и прописали алгоритмы формирования отдельных статей (см. Рис. 2 и 3). Последнее позволило нам легко пересчитывать модель при изменении драйверов бизнеса – в нашем случае количестве магазинов. 

Для формирования статей расходов мы использовали следующий алгоритм – «цена ресурса * норматив потребления ресурса * драйвер (физический показатель бизнеса)». Так, статья расходов на оплату труда у нас рассчитывается как произведение средней заработной платы в месяц на 1 сотрудника (цена ресурса) * на количество сотрудников на 1 магазин (норматив потребления ресурса) * на количество магазинов (драйвер розничного бизнеса). Значение статей легко проверить, так они опираются на показатели, которые подтверждаются рынком (цена ресурса) и/или бенчмаркингом внутри компании или за ее пределами (норматив потребления ресурса). 
 
Рис2 
 
Рис3
Модель позволяет проиграть различные сценарии развития бизнеса, так как статьи считаются на основе драйвера бизнеса – количества магазинов.

Чтобы модель была гибкой, как видно из Рис. 2 и 3, нормативы расходов мы считали отдельно для front office и back office. Нормативы расходов для front office мы еще дифференцировали по странам, проектам и брендам.

Таким образом, на основе финансовой модели бизнеса компания оцифровала свою стратегическую цель в виде ключевого показателя, оптимально распределила ресурсы между основными направлениями и сегментами инвестирования и скорректировала программу развития бизнеса – акцентировались на странах, проектах, брендах и товарных группах с наибольшей отдачей. Модель позволила определить потребность в ресурсах. Проведенный при моделировании анализ дал сети понимание «big picture» эффективности бизнеса и показал резервы ее роста.


Предыдущая колонка Романа Борисова, финансового директора re:Store Retail Group

Наши конференции:


Комментарии