- Колонка руководителя
- Корпоративные финансы
- Менеджмент и маркетинг
- Поездки
- Управление результативностью
- Финансы за пределами цифр
- Финансы и Менеджмент
КОНФЕРЕНЦИИ
Все
-
24 апреля 2024 года
Онлайн -
15 мая 2024 года
Москва -
16-17 мая 2024 года
Москва -
22 мая 2024 года
Москва -
23-24 мая 2024 года
Москва -
28-29 мая 2024 года
Москва
«Road map» эффективности бизнеса: ключевые показатели
12.04.2012
В предыдущей колонке я начал рассказ о построении «дорожной карты» эффективности в re:Store Retail Group. Эффективность бизнеса складывается из четырех компонент: (1) целеполагания, (2) управления ресурсами, (3) управления достижением, (4) обеспечивающей деятельности (бюджетирования, отчетности, KPI и т.д., что позволяет на практике реализовать компоненты 1, 2, 3).
Разговор об эффективности – это всегда количественная оценка бизнеса. Оценить эффективность бизнеса можно только в том случае, если мы количественно понимаем, каких результатов хотим и можем достигнуть. Выбор стратегического показателя, естественно, зависит от стратегии собственника. Планирует ли он вернуть свои инвестиции за счет операционной активности или намерен повысить капитализацию бизнеса и в последующем выгодно его продать.
Так? в reStore Retail Group мы взяли в качестве ключевых такие показатели, как рентабельность продаж по EBITDA, рентабельность продаж по чистой прибыли и отдача на вложенный капитал. На момент целеполагания в России не было аналогичных монобрендовых сетей, поэтому, чтобы определить целевые значения, мы собрали и проанализировали информацию о сетевых розничных компаниях, работающих с теми же категориями товаров или в том же формате. Выяснилось, что среднеотраслевое значение рентабельности выручки по чистой прибыли – 3-4%, рентабельность выручки по EBITDA – 7-8%, а отдача на вложенный капитал – не менее 35% процентов в год. На основе отраслевых значений в 2009 году мы утвердили ключевые показатели эффективности для re:Store Retail Group на ближайшие 5 лет.
Понимание ключевого показателя дает возможность оценить эффективность привлечения, потребления и использования ресурсов с точки зрения достижения стратегического показателя. Для этого надо посмотреть на объекты инвестиций, выбор которых влияет на стратегический показатель компании. В рамках группы монобрендовых магазинов re:Store Retail Group – это компания в целом, страны присутствия (Россия, Германия, Норвегия, Дания), проекты (b2c, b2e, b2b), бренды (на текущий момент Apple, Sony, Nokia, Lego, Samsung), сами магазины, товарные категории. Распределяя ресурсы между последними, мы имеем резерв для роста эффективности бизнеса. Сначала показатели закладываются в модель и бюджет, потом через бюджет и KPI контролируется их исполнение, последние служат «смирительной рубашкой для неэффективного бизнеса» – критериями принятия решений по открытию/закрытию/оценке работы магазинов, программе развития регионов, программе развития проектов, программе развития брендов, по вводу/выводу товарной категории из ассортиментной матрицы. Там, где есть возможность выбора, всегда надо формулировать критерии и правила выбора, которые ведут к эффективности. Это позволяет гарантировано выбирать то, что приносит наибольшую отдачу и служит достижению стратегической цели.
Так, решения об открытии новых магазинов, а также о развитии отдельных брендов мы принимаем на основе прогноза по отдаче OIBDA на вложенный капитал и срока окупаемости проекта (около 2 лет в зависимости от вида магазина).
Эффективное управление ресурсами компании позволяет выбрать правильную модель бизнеса. Однако хороший замысел не гарантирует достижения результата. Поэтому стратегический показатель надо разбить на показатели (KPI), которые можно прямо сопоставить с ответственными подразделениями компании, т.е. персонифицировать задачи, мотивировать людей на их выполнение. Об этом и пойдет речь в следующей колонке.
Роман Борисов, финансовый директор, re:Store Retail Group
Разговор об эффективности – это всегда количественная оценка бизнеса. Оценить эффективность бизнеса можно только в том случае, если мы количественно понимаем, каких результатов хотим и можем достигнуть. Выбор стратегического показателя, естественно, зависит от стратегии собственника. Планирует ли он вернуть свои инвестиции за счет операционной активности или намерен повысить капитализацию бизнеса и в последующем выгодно его продать.
Так? в reStore Retail Group мы взяли в качестве ключевых такие показатели, как рентабельность продаж по EBITDA, рентабельность продаж по чистой прибыли и отдача на вложенный капитал. На момент целеполагания в России не было аналогичных монобрендовых сетей, поэтому, чтобы определить целевые значения, мы собрали и проанализировали информацию о сетевых розничных компаниях, работающих с теми же категориями товаров или в том же формате. Выяснилось, что среднеотраслевое значение рентабельности выручки по чистой прибыли – 3-4%, рентабельность выручки по EBITDA – 7-8%, а отдача на вложенный капитал – не менее 35% процентов в год. На основе отраслевых значений в 2009 году мы утвердили ключевые показатели эффективности для re:Store Retail Group на ближайшие 5 лет.
Понимание ключевого показателя дает возможность оценить эффективность привлечения, потребления и использования ресурсов с точки зрения достижения стратегического показателя. Для этого надо посмотреть на объекты инвестиций, выбор которых влияет на стратегический показатель компании. В рамках группы монобрендовых магазинов re:Store Retail Group – это компания в целом, страны присутствия (Россия, Германия, Норвегия, Дания), проекты (b2c, b2e, b2b), бренды (на текущий момент Apple, Sony, Nokia, Lego, Samsung), сами магазины, товарные категории. Распределяя ресурсы между последними, мы имеем резерв для роста эффективности бизнеса. Сначала показатели закладываются в модель и бюджет, потом через бюджет и KPI контролируется их исполнение, последние служат «смирительной рубашкой для неэффективного бизнеса» – критериями принятия решений по открытию/закрытию/оценке работы магазинов, программе развития регионов, программе развития проектов, программе развития брендов, по вводу/выводу товарной категории из ассортиментной матрицы. Там, где есть возможность выбора, всегда надо формулировать критерии и правила выбора, которые ведут к эффективности. Это позволяет гарантировано выбирать то, что приносит наибольшую отдачу и служит достижению стратегической цели.
Так, решения об открытии новых магазинов, а также о развитии отдельных брендов мы принимаем на основе прогноза по отдаче OIBDA на вложенный капитал и срока окупаемости проекта (около 2 лет в зависимости от вида магазина).
Эффективное управление ресурсами компании позволяет выбрать правильную модель бизнеса. Однако хороший замысел не гарантирует достижения результата. Поэтому стратегический показатель надо разбить на показатели (KPI), которые можно прямо сопоставить с ответственными подразделениями компании, т.е. персонифицировать задачи, мотивировать людей на их выполнение. Об этом и пойдет речь в следующей колонке.
Роман Борисов, финансовый директор, re:Store Retail Group
Наши конференции:
- Десятая конференция «Корпоративное планирование и прогнозирование»
- Деловой завтрак «Актуальные вопросы ВЭД»
- Седьмая конференция «Управление рисками в промышленности»
- Двадцать пятая конференция «Корпоративное налоговое планирование. Актуальные налоговые споры-2024»
- Шестая конференция «Управление клиентским сервисом и лояльностью»
Комментарии