Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

«Road map» эффективного бизнеса

«Road map» эффективного бизнеса 04.04.2012

Роман Борисов, финансовый директор, re:Store Retail Group

Компаниям всегда хотелось обрести сокровенное знание о повышении эффективности, чтобы получать максимальную отдачу от бизнеса. Иначе на чем основана вера в талантливого менеджера, который сможет утроить и упятерить? В Executive MBA, где расскажут о том, «на осознание чего в обычной жизни уйдут годы»? Однако даже очень успешные менеджеры, не раз в своей профессиональной истории находившие решения для различных бизнесов, подчас не могут объяснить, как им это удается. Большинство делают это интуитивно, подобно тому, как сороконожка не задумывается над тем, как ей переставлять ноги.

Это наработанное годами эмпирическое знание, которым носитель, к сожалению, не может в полной мере поделиться с другими, как не может он и расширить границы своего понимания путем осмысления чужого опыта. Мы же в re:StoreRetailGroup хотели выработать собственный «road map» повышения эффективности и получить возможность вербовать последователей идеи эффективности среди сотрудников нашей компании.

Заказ на работу с эффективностью шел от акционеров компании и генерального директора. Что касается выбора метода и разработки «roadmap», то это было отдано на откуп финансовому подразделению. Дело в том, что бизнес очень скептически воспринимает теорию. Она, конечно, необходима для осмысления «bigpicture» и путей повышения эффективности, но бизнес гораздо лучше понимает логику таких утилитарных инструментов, как стратегическая модель, бюджетирование, управленческий учет, KPI, отчетность и контроли. Поэтому мы решили, что не будем вовлекать все подразделения в размышления о методе эффективности, но будем им конкретные инструменты, объясняя, для чего мы их используем.

Сразу скажу, что у нас не было конкретной даты начала проекта и его окончания. Мы внедряли отдельные элементы метода (целеполагание, управление ресурсами, управление достижением) и одновременно дополняли свою картину эффективности. Сейчас она крупными мазками закончена, но еще есть детали, которые хотелось бы улучшить.

Одно из важнейших условий любых реформ – вовлечение сотрудников. У нас молодая команда, а молодым присущ здоровый скептицизм. Поэтому мы не старались внедрить все и сразу. В общей сложности на внедрение метода у нас ушло около 2,5 лет. И мы все еще приучаем часть структуры работать с KPI и нормативами. Однако большинство сотрудников уже совершенно свободно оперируют этими показателями в своей обычной деятельности.

В серии колонок я подробно расскажу о внедрении методики, а пока пара слов о результате. Итоги мы проекта мы оцениваем положительно. Но еще важнее, что это подтверждают финансовые показатели. Последние 3 года мы прирастаем в выручке на 40-50% ежегодно. По итогам 2011 года выручка компании составила 423 млн долларов. Мы не раскрываем данные по рентабельности, но если сравнивать нас с другими сетями в соответствующих сегментах, то по коэффициентам рентабельности мы окажемся в верхнем квартиле выборки. Нам удается сохранять прибыльность даже во время бурного роста.

Вместе с тем мы видим большой потенциал метода, поэтому в течение ближайшего года нам предстоит проделать серьезную работу. Дело в том, что значительный акцент в реализации метода мы сделали на методологии: какие показатели использовать, как считать, какие действия должны следовать за анализом отчетности, но мы пока мало внимания уделили автоматизации и организации процесса принятия решений на основе полученной отчетности. Реализация соответствующих проектов должна дать нам существенное преимущество в скорости и качестве принимаемых управленческих решений.

У нас есть опыт повышения эффективности нашей компании, а также размышления, которыми мы хотели бы поделиться с коллегами, услышать их мнение.

Роман Борисов, финансовый директор, re:Store Retail Group

Дополнительные материалы:

Интервью с Романом Борисовым, re:Store Retail Group

Наши конференции:


Комментарии