Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Александр Малис: «Быть в жизни на своем месте – это 90% успеха»

Александр Малис: «Быть в жизни на своем месте – это 90% успеха» 03.03.2017


О первых шагах генерального директора на новом месте работы

Когда в компанию приходит новый генеральный директор, первое, что ему нужно сделать — узнать, «где кухня, где туалет». Что это значит? Важно разобраться, как работает компания, и кто оказывает на нее наибольшее влияние. Сколько бы человек ни работало в организации, влияют на ее работу, как правило, не больше 15 сотрудников. Главная задача нового CEO — найти этих людей и выстроить с ними хорошие взаимоотношения. Так он сможет по-настоящему почувствовать дух компании, понять основные механизмы ее работы и получить хороших советников.

Второй шаг — составление плана своих действий. Третий — обсуждение его с влиятельными людьми в этой компании. Четвертый — внесение необходимых корректировок. Завершающий этап заключается в том, чтобы убедить союзников в правильности своей точки зрения. Если этого сделать не удается, нужно вернуться к четвертому пункту.

И ещё один важный момент: нельзя вносить какие-либо изменения, делать кадровые перестановки в компании, не углубившись достаточно в ее систему. Уволив единственного ответственного сотрудника отдела, можно совершить серьёзную ошибку и навредить работе всей организации.

Об изменениях корпоративной культуры

В каждой компании существует своя корпоративная культура. И необходимо уметь принимать некоторые её правила. Например, на старой работе стало привычным обращаться к сотрудникам по имени, а на новой принято по имени-отчеству. Или вам удобно быть с коллегами на «ты», но на новом месте используют официальное «вы». Конечно, перестроиться сразу сложно, но менять резко такие мелочи не стоит. Они действительно влияют на результативность. В случае, если корпоративная культура компании абсолютно вам чужда, то будет разумней сменить место работы.

О стиле общения руководителя

Иногда приходя на новое место работы, менеджер видит, что стиль общения его руководителя существенно отличается от его собственного. Тут же появляется желание «подстроиться» под руководство и перенять этот стиль. Как говорят, с волками жить — по-волчьи выть. Но если по-волчьи пытается выть суслик, то это как минимум странно. Во всем хорош баланс. Очень важно уметь оставаться собой, учитывая при этом особенности своих коллег. Конечно, стиль общения руководителя так или иначе будет заимствован подчиненными, но копировать его не стоит. Необходимо выбрать тот стиль общения, который помогает быть успешным именно вам. На каждого эффективного «громкого» руководителя найдется успешный «шепчущий». Главное, определить, что конкретно помогает вам организовывать работу и управлять людьми. Обычно, дойдя до определенного уровня менеджмента, у руководителя есть понимание того, как нужно себя вести, чтобы коллектив работал эффективно. Важно то, что менеджер решает поставленные перед ним задачи, а не то, как он это делает.

О мотивации

Если человек не хочет идти, он не будет идти нормально. Поэтому лучшей мотивацией для сотрудников станет любовь к своей работе и желание решать поставленные задачи. Целью руководителя является создать достаточно комфортные условия для возникновения именно такой мотивации у подчиненных.

О главных качествах потенциального сотрудника

На собеседовании в первую очередь работодатель должен оценить общую адекватность соискателя. Часто человек обладает узкопрофессиональными знаниями, которые, в принципе, могут быть полезны, но из-за недостаточной адекватности есть большая вероятность того, что он не сможет реализовать свои качества или решить поставленную перед ним задачу. Вторым весомым аргументом «за» будет уверенность в себе. Также стоит обратить внимание на опыт работы и приобретенные навыки.

О глупцах и неудачниках

Каждый руководитель должен знать: с глупыми и неудачливыми сотрудниками «каши не сваришь». Даже вор не всегда нанесет такой ущерб, какой может нанести глупый человек. Глупые люди — самая плохая вещь.

Что я подразумеваю под словом «неудачник». Классический пример: человек умный, порядочный, с высшим образованием, хорошим опытом работы, прекрасным трудоустройством, но неожиданно что-то происходит, и компания разоряется. Перешёл он в другое место, где и карьерный рост, казалось бы, обеспечен, и заработная плата нескромная, но вдруг опять невезение — компанию закрывают. И так всё время. Сплошные неприятности.

К сожалению, как показывает практика, такие люди встречаются нередко и с ними желательно прощаться. Пусть это покажется мистикой, но человек, который несет за собой удачу, обязательно поспособствует успеху всей компании!

Об идеальном увольнении

Идеальное увольнение — ситуация, когда человека за день до моего разговора с ним приглашают на новое место работы. Я часто договаривался с руководителями других компаний о трудоустройстве к ним своего сотрудника. По-моему, это идеально.

Об отличиях руководства маленькой и крупной компаниями

Руководителя маленькой компании от руководителя крупной отличает необходимость делегировать. Руководитель, который управляет максимум 50 людьми, может досконально знать, чем все они занимаются. Но когда речь идёт о, скажем, 500 подчиненных, здесь не обойтись без умения чётко распределять обязанности. Человек, который не научился делегировать, никогда не сможет управлять крупной компанией.

Что важно помнить, приступая к делегированию? Прежде всего, наделять полномочиями нужно людей, которым можно доверять. Я, например, невероятно доверяю своим сотрудникам. При этом, большая часть моей работы заключается в том, чтобы понимать, кому и в какой мере я могу доверять. Во-первых, это экономит время, а во-вторых, позволяет оградить компанию от неоправданных затрат. Но не стоит забывать, что в конечном результате вся ответственность всегда лежит на CEO. И, несмотря на то, что я обладаю талантом объяснить, почему не виноват, на самом деле я виноват. Всегда чувствую и помню об этом.

О разрушающей силе панибратства

Для предотвращения фамильярного отношения между начальником и подчиненным очень важно, несмотря на комфортную атмосферу в небольшом коллективе, уметь сохранять баланс. Между руководителем и подчиненным всегда должна соблюдаться субординация, то есть особые, лояльные отношения здесь недопустимы. Обычно лояльность рассматривают как готовность закрыть глаза на чьи-то ошибки (свои, коллеги, подчиненного). Это в корне неверный подход.

Как по мне, лояльность имеет место быть лишь в случае, если она рациональная. Что это значит? Предположим, у меня есть умный амбициозный подчиненный, который считает, что именно он должен занимать моё место. Это нормально: все мои заместители находили себя достойными моей должности. И я предоставляю право реализовать себя. Но моя главная задача — устроить настолько комфортные условия для работы со мной, чтобы человек понимал, что ему комфортней работать под моим началом, чем вместо меня. То есть сделать подчиненного лояльным ко мне на другом уровне этого слова.

О работе с близкими людьми

Строить бизнес с другом опасно. В любом случае кто-то будет вкладываться в работу больше. Особенно, когда появятся первые проблемы в компании. Рано или поздно обязательно произойдет конфликт.

Другое дело, если ваш друг — родственник. Я работал со своим братом (Олег Малис — ред.), и если даже возникали какие-то споры, это не было катастрофой, ведь семья — это совершенно другой уровень взаимоотношений. Хотя бывает и по-другому, конечно.

Об идеальной схеме взаимоотношений собственника и менеджера

Идеальных взаимоотношений между менеджером и собственником попросту не бывает. Менеджер считает себя более компетентным, поскольку он видит ситуацию изнутри, обладает большими знаниями и информацией. Собственник находит себя умнее, что очевидно, ведь это он — владелец компании.

Каждый, в зависимости от занимаемой им должности, имеет собственный взгляд на будущее компании. Если собственник охватывает горизонты планирования от трех до пяти лет, то топ-менеджер вынужден рассматривать краткосрочный план. В случае принятия неверного решения собственник будет отвечать своими деньгами. Но ответственность непосредственно перед компанией несёт менеджер. Поэтому разделение полномочий и обязанностей — первое, о чем должны договариваться начальник и подчиненный. Топ-менеджер всегда должен уважительно относиться к собственнику, потому что компания принадлежит ему. И задача именно менеджера сделать так, чтобы собственник был спокоен за своё имущество, знал, что с ним происходит на разных этапах.

Конечно, бывают случаи, когда собственник неправ, и менеджер это понимает наверняка. Тогда нужно пытаться спокойно донести свою точку зрения. Пусть потратится определенное количество времени и терпения, но если это необходимо для того, чтобы уберечь компанию от убытков, нужно действовать. В моей практике была ситуация, когда я доказывал акционерам свою правоту три с половиной года, и в итоге они согласились. Опыт показывает, что неконфликтное решение проблемы чаще всего приводит к тому, что получается решить вопрос.

О пользе конфликтов между сотрудниками

Не бывает крупных коллективов, в которых не существует внутрикорпоративной войны. Это может быть как дружеская потасовка, так и борьба деструктивная, действительно разрушающая компанию, когда люди тратят на это 90% своих усилий. Задача CEO — направить активную деятельность воюющих сторон в русло решения проблем компании. Более того, руководитель должен следить за тем, чтобы не было войны между одними и теми же группировками. Каждый раз необходимо образовывать новые союзы, потому что в противном случае вся компания распределится на два воюющих между собой клана.

Для CEO очень важно установить такие правила в команде, которые будут приводить к положительным результатам компании. Люди должны понимать, что единственный способ выиграть — показать результат. Да, к сожалению, не всегда отличное выполнение своей работы приводит к личной победе сотрудника. Часто бывают случаи, когда хороших работников приходится увольнять, так как они, например, «мешают» коллективу своими амбициями. Этого желательно не допустить, потому что в итоге не останется ценных сотрудников. Поэтому директор всегда должен управлять системой, не пускать её на самотёк.

О качествах успешного директора

Во-первых, желательно всегда говорить правду. Можно позволить себе где-то схитрить, но не лгать. Разница здесь принципиальная. Во-вторых, директор никогда не должен забывать о возложенной на него ответственности. А для того, чтобы не только быть успешным, но и оставаться таковым, нужно очень много работать.

О развитии и совершенствовании

У каждого свой способ восприятия информации. Вариантов масса: книги, лекции, семинары, тренинги. Для меня, например, самый простой способ получения информации — это чтение. Также предпочитаю узнавать что-то интересное посредством интервью. Довольно удобно: получаю ответы от профессионала, записываю, после разговора знакомлюсь с материалом подробнее.

По возможности нужно ежедневно уделять время получению новых знаний. Я отвожу на обучение минимум полтора часа каждый рабочий день. Потому что самое главное в этом деле — не останавливаться!

Теперь, что касается MBA. Я думаю, что человеку опытному эта программа поможет вникнуть в кейсы, с которыми он не сталкивался ранее, позволит рассмотреть решения различных ситуаций, отметить лучшие из них. Я знаю людей, которым обучение по этой программе действительно помогло в карьерном росте. Но в то же время знаком с менеджерами, которые не вынесли ничего полезного для себя за это время. Для каждого этот вопрос индивидуален.

О ключевом моменте в начале карьерного пути

На мой взгляд, все люди на Земле делятся на три типа: эксперты, менеджеры и предприниматели. Для начала нужно разобраться с тем, кто вы. Попробую пояснить.

Эксперт — это человек, который отлично выполняет определённую работу, но при этом не любит отвечать за других людей. Менеджер — это человек, который умеет и, что более важно, любит отвечать за других людей. И предприниматель — любит брать на себя риск, и если он оказывается оправдан, то и весь куш.

Беда, если менеджер становится предпринимателем, предприниматель — экспертом, эксперт — менеджером и т. д. Быть в жизни на своем месте — это 90% успеха.

О личном опыте продаж

Я контактирую с нашими покупателями ежедневно через Excel-таблицы, через аналитиков, через маркетинговые активности, через телевизор. Но ничто так не позволяет почувствовать предпочтения людей в товарах компании как встреча визави. Знаю это по себе: пока я сижу в офисе, то стараюсь для абстрактного потребителя. И только начав продажу непосредственно за прилавком, я могу подпитаться общением с живым человеком, что впоследствии поможет работе в целом. Я получаю большое удовольствие от торговли! Не буду скрывать, что все семь лет работы в «Евросети» соревнуюсь один-два раза в год с топ-менеджерами компании в личных продажах в магазине. И я очень горд, что все это время обычно продаю больше своих коллег.

О маркетинге

Что я думаю про маркетинг как способ навязать людям свое мнение? Без него невозможно построить успешную компанию, узнать, что нужно людям или объяснить потенциальному покупателю, что ему необходим продукт именно вашей компании.

При этом маркетинговые ошибки составляют 80% ошибок в бизнесе. Неважно насколько хорош ваш продукт, если вы не умеете сложить о нем нужное мнение у потребителя (именно этим занимается отдел маркетинга), успеха вам не добиться.

Маркетинг — это сложная деятельность, где переплетаются наука и искусство, где расчётами можно проверить интуицию и наоборот.

Об уровне российских менеджеров

Уровень невысок в большей степени из-за того, что существует дефицит менеджмента, топ-менеджмента. Это не только российская, но и мировая проблема. Для полного обучения менеджер должен пройти через кризисы, проблемы, разные циклы развития, высокие и низкие ставки и так далее. А в России трудовой стаж самых «опытных» топ-менеджеров — 15–20 лет. Этого, конечно, недостаточно.

Материал подготовлен на основе выступления А.Малиса на телеканале «Дождь».


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии