Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Как подготовить преемника, которого не оттолкнет коллектив

12.11.2007

Автор: Дмитрий Ефимов — генеральный директор компании «Нижфарм»

Дмитрий Ефимов В середине марта я возвращался на поезде в Нижний Новгород после очередной командировки в Москву. Моим попутчиком был Андрей Младенцев, генеральный директор «Нижфарма». Обсуждали, как обычно, производственные вопросы – я в то время был финансовым директором компании. Уже на платформе, прощаясь, Младенцев вдруг говорит мне абсолютно спокойно: «Есть вероятность, что очень скоро я перейду работать в Росздравнадзор. Готовься принимать дела». Спустя два дня он уехал в Москву и больше в компанию не вернулся. А мне не оставалось ничего, как, оправившись от шока, «принимать дела».

Уход Андрея Младенцева из «Нижфарма» стал для всех сотрудников полной неожиданностью. Но как раз мое назначение никого особо не удивило – неформально оно произошло намного раньше. В конце 2004 года акционером компании стала немецкая фармацевтическая корпорация Stada. С тех пор Младенцев исполнял еще и обязанности вице-президента компании в России, странах СНГ и Балтии, а большую часть своих полномочий по решению текущих вопросов он делегировал мне. Последние полтора года я был не только финансовым директором, но и первым заместителем генерального, а в отсутствие Младенцева замещал его полностью. Но одно дело замещать, и совсем другое – заменить, ответственность совершенно иная. Поэтому скажу честно: несмотря на пройденную серьезную «артподготовку», занервничал я довольно сильно.

На фармрынке стали интересоваться, кто же станет финансовым директором «Нижфарма». Между тем в самой компании ни для кого не было секретом: если уходит Младенцев, его место занимаю я, но и финансовым директором автоматически становится мой заместитель. Воспитанием преемников в «Нижфарме» всегда занимались основательно, у нас предусмотрена страховка под каждую ключевую позицию.

Разумеется, можно было переманить к себе готового специалиста, как многие компании и поступили бы в аналогичной ситуации, но вникнуть в специфику «чужого» бизнеса зачастую бывает сложно. Мы прошли через это несколько лет назад. В 2002 году тогдашний финансовый директор «Нижфарма» перешел на работу в Минфин, а на его место пришел человек с большим практическим опытом работы в венчурном фонде. Это был очень хороший специалист, однако его знаний и навыков в области инвестиций оказалось недостаточно, чтобы в полной мере прочувствовать особенности крупной производственной компании. В итоге он оказался по большому счету в стороне от стартовавших в это время процессов финансовой реструктуризации предприятия.

Катализатором реформ послужило поступление нашего гендиректора на финансовый модуль Словенской бизнес-школы IEDC – Bled School of Management, который вел известный профессор Jim Ellert из IMD. Буквально с первых дней учебы Младенцев живо заинтересовался финансами, стал запрашивать по электронной почте то одни показатели, то другие. Вердикт был суров: нужно срочно все менять. Но получилось так, что наиболее горячий отклик он нашел во мнея тогда возглавлял отдел по стратегическому планированию.

Вскоре финансовый директор ушел из компании, открыл собственный бизнес. Его не стали удерживать, что, на мой взгляд, было абсолютно правильно – иногда полезнее отпустить человека для его же блага. Кстати, нечто подобное несколько лет назад вполне могло произойти и со мной.

Я пришел в «Нижфарм» будучи студентом четвертого курса экономического факультета, но начинал карьеру с позиции аналитика в отделе маркетинга. Более того, настолько все нравилось, что собирался даже защитить диссертацию. Однако спустя какое-то время понял, что не могу рассчитывать на дальнейшее развитие в этой области без множества специфических знаний, которых у меня попросту не было. Я заскучал, потерял ориентиры. После долгих раздумий решил взглянуть на рынок труда – обратился в кадровое агентство, где работал мой давний друг. Он помог составить резюме и уже спустя две-три недели меня пригласили на должность регионального менеджера в крупную иностранную компанию.

Видимо, почувствовав мое «чемоданное» настроение, председатель совета директоров «Нижфарма» предложил мне возглавить отдел стратегического планирования – совершенно нового подразделения, функции которого еще только предстояло сформулировать. К слову сказать, Младенцев был единственным, кто выступил тогда против – будучи человеком системным, он терпеть не мог аморфных образований, которые неизвестно чем занимались. На его месте я поступил бы точно так же. Ведь речь шла, по сути, об удержании конкретного человека, ради которого собственно и создавалась некая надуманная структура. Это в принципе неправильно.

В то же время руководитель должен понимать, что люди хотят развиваться, расти профессионально. Если предоставить им шанс в «родной» компании, они никуда и не захотят уйти. Я прошу своих сотрудников: «Если вас что-то не устраивает, приходите, давайте обсудим проблемы вместе, не держите их в себе». Но одному ничего не стоит заявить: «Пора бы меня сделать начальником отдела!», а другой не может потребовать повышения зарплаты на 500 рублей, так уж он воспитан. Естественно, я и сам по мере возможности наблюдаю, кто как работает, но могу что-то забыть, упустить – ведь приходится решать много других задач. Поэтому систему мотивации персонала мы строим таким образом, чтобы она работала вне зависимости от забывчивости начальника и стеснительности подчиненного.

Что касается нынешнего финансового директора, то у него примерно такой же спектр задач, какой был в свое время у меня. По иронии судьбы ему столько же лет, сколько было мне, когда я занял эту должность. Хорошая зарождается традиция.

Статью подготовила: Нино Гвазава.


Нино Гвазава

Комментарии