Выход компаний в регионы уже приобрел массовый характер. Cобственники перестали делить свой бизнес на столичный и региональный, предпочитая определение «бизнес федерального уровня». Однако это гордое название подходит далеко не всем. Чтобы так именоваться, региональные подразделения компании должны работать в общем экономическом пространстве, по единым стандартам и правилам.
Шаг за шагом в регионы
При создании системы менеджмента регионального представительства одним из самых важных моментов является уровень централизации управления и финансового контроля со стороны головной компании. Предположим, что филиал создается путем поглощения существующего бизнеса. Централизация многих функций в материнском предприятии может не только забюрократизировать систему управления региональными финансами, лишив ее гибкости, но и нарушить устоявшийся порядок работы с поставщиками и партнерами. Например, если поставщики привыкли, что им платят «по звонку», может случиться, что в новой системе такому подходу просто не найдется места. Сложности могут возникнуть и у региональных банков, страховых и лизинговых компаний, если центральный офис имеет своих фаворитов. Именно поэтому, приступая к внедрению централизованных систем, методов и стандартов, необходимо все тщательно взвесить, прежде чем ломать пусть не оптимальные, но все же работающие процессы. Чтобы повысить эффективность таких проектов, стоит привлечь к участию в них опытных менеджеров компании, пользующихся доверием обеих сторон благодаря своему опыту и квалификации и, возможно, работавших и над самим проектом приобретения. Они станут не только проводниками решений, стандартов и ценностей головной компании, но и консультантами-практиками, способными разрешить сложные ситуации на месте и тем самым смягчить противодействие нововведениям.
Грамотно построенная финансовая система, формализованные процедуры и прописанные регламенты позволят филиалу самостоятельно решать большинство вопросов по управлению своими финансами. Конечно, особняком стоят вопросы дефицита квалифицированных кадров и социальные особенности региона, но эти факторы редко являются проблемами только одной компании и должны быть учтены еще до прихода бизнеса в регион.
Сложноподчиненные
Система контроля во многом отражает структуру компании. «Связной» сегодня – это более полутора тысяч торговых точек по всем регионам России и около сотни – в Белоруссии. Каждый регион – самостоятельное юридическое лицо со своей бухгалтерской службой, но в группе действует общая учетная система, а отчетность консолидируется. Финансовая ответственность на местах лежит на соответствующем региональном офисе, локальные торговые точки в этой самостоятельности ограничены и могут сами совершать только небольшой объем заранее определенных операций. В свою очередь, региональные подразделения отчитываются напрямую перед головной компанией.
Нужно осознавать, что специфика бизнеса может накладывать отпечаток на решения предоставить филиалам финансовую свободу. В некоторых сферах деятельности она чрезвычайна важна для гибкости и оперативности решений, в других, наоборот, требуется свести самостоятельность регионального офиса до минимума. Так, несопоставимость российского и белорусского законодательства, обычаев и практики делового оборота и государственного участия в бизнесе делает неизбежным получение дополнительных свобод у белорусского офиса в части принятия решений по взаимодействию с местными поставщиками товаров, представителями администраций и бизнеса. Приоритеты могут различаться и в России, не говоря о сложившихся связях и авторитетах – пренебрежение этими вопросами может поставить крест на будущем региона.
Если головная компания предоставляет филиалам достаточно свободы, то, во-первых, необходимо, чтобы менеджеры на местах понимали финансовые последствия своих решений. Во-вторых, и центральному, и региональному офису следует осознавать, что свобода действий не подразумевает полную бесконтрольность. Менеджеры должны работать только в рамках строго определенных полномочий, помня, что на выходе им нужно достичь конкретных финансовых результатов.
Если же филиалам предоставлено меньше самостоятельности, то число решений, проходящих через централизованные процедуры, увеличивается. В их перечень могут попасть не только принципиальные вопросы (по заключению договоров на аренду, концепциям развития и утверждению бюджетов), но и некоторые текущие операции и платежи. Соответственно, контроль в этом случае возлагается на менеджмент центрального офиса.
Одним из видов дополнительного контроля является использование матричных структур управления, когда в регионах работают специалисты, по вертикали подчиняющиеся региональному директору, а по горизонтали – функциональному менеджеру из центрального офиса. Региональный директор, администрирующий и координирующий локальный офис, мотивирован на коммерческое развитие и финансовые результаты своего региона, а функциональный менеджер, который по определению компетентнее регионального менеджера в своей специализации, – на достижение эффективности работы его блока во всех регионах.
Функциональные менеджеры принимают и решения о запуске глобальных межрегиональных программ. В этом случае очевидно, что управлять подобными проектами могут только специалисты центральных служб.
Таким образом, ответственность за работу офиса поделена между региональным и функциональным менеджерами. Благодаря этому достигается баланс решений, хотя в жизни не все так просто – случаются и спорные, и даже конфликтные ситуации. Тем не менее практика доказала эффективность этой модели.
Регулярно и без перерывов
Предварительный контроль осуществляется через бюджеты с лимитами оплат по статьям и процедуры согласования заявки на оплату. В случае достижения лимитов дальнейшие платежи по конкретным статьям бюджета становятся невозможны, требуя дополнительных корректировок и персональных индивидуальных согласований изменения лимитов.
Пост-контроль осуществляется путем анализа финансовых результатов по основным формам отчетности в различных аналитических срезах. Кроме того, контролируется ряд дополнительных ключевых показателей эффективности: задолженность, оборот, наценка, другие финансовые и нефинансовые показатели.
В дополнение к регулярному анализу деятельности филиала нужно периодически проводить аудит корректности учетных процедур, отражения финансовых результатов, полноты заполнения документов и проведения операций. Частота проверок зависит от многих факторов: структуры компании, степени развития регионального представительства и т. д. Проверка может касаться как большого перечня процедур, так и частных вопросов учета и отчетности.
Шаг за шагом
По сути, процесс построения системы финансового контроля можно разбить на три основных этапа:
-
формализация процедур с возможными элементами автоматизации;
-
подготовка квалифицированных кадров с достаточной степенью доверия;
-
периодический выборочный контроль в виде внутреннего аудита и проверки по основным формам отчетности.
Контроль должен начинаться с формализации и фиксации процессов на бумаге. Чем подробнее они описаны, тем меньше возникает вопросов и спорных моментов. Чем больше регламентирована и формализована деятельность регионального офиса, тем меньше вероятность каких-либо некорректных решений или избыточной самостоятельности, граничащей с самодеятельностью.
Формализация позволяет уменьшить и персонификацию обращений региональных офисов в головную компанию: чтобы решить проблему, достаточно связаться с ответственным специалистом, а не с конкретным Ивановым или Петровым. Это снижает риски «незаменяемости» персонала: увольнение, болезнь или отпуск сотрудника не должны ставить под угрозу корректное и своевременное осуществление бизнес-процессов.
Формализация происходит как на уровне штатной структуры с распределением полномочий, так и основных регламентов прохождения решений и их документального подтверждения.
После формализации можно рассмотреть и вопрос автоматизации наиболее рутинных и однообразных процедур. Это позволит снизить влияние человеческого фактора и повысить заинтересованность специалистов, поскольку они смогут больше времени уделять творческой работе. Тем не менее надо отдавать отчет, что автоматизация – не самоцель, а инструмент. Она просто перекладывает в программный код заданные процедуры. Программное обеспечение может сверять данные, передавать их в режиме реального времени, выявлять ошибки, следить за лимитами ответственности, текущими суммами выборки, финансовыми показателями, то есть помогает менеджеру в принятии решений. Но если процедуры находятся в стадии становления, автоматизация лишь «зацементирует» их вместе с возможными ошибками и некорректностями.
Конечно же, в растущих компаниях и стандарты постоянно меняются и совершенствуются. Внедрив какой-либо регламент или процедуру, мы при необходимости продолжаем работу по оптимизации и развитию. В этом случае централизация позволяет быстро распространить и внедрить изменения по всем регионам, сохраняя унификацию стандартов и единое информационное пространство обмена данными и аналитическими отчетами. Регионы так же участвуют в улучшении процедур, внося свои предложения или распространяя подтвержденные решения best practice.
оФОРМленные отношения
Сегодняшние требования к учету и отчетности повышают значение адекватности процедур и результатов работы финансовой службы предприятия. Бухгалтерская отчетность по российским стандартам давно не соответствует интересам менеджмента, поэтому во многих компаниях, как и в «Связном», составляется в основном для фискальных целей. Управленческая отчетность по основным формам составляется и консолидируется по регламентам, приближенным к международным стандартам. Кроме финансовых данных, различные службы имеют собственные нефинансовые репорты по департаментам и направлениям работы.
В оперативном режиме менеджмент контролирует процессы через специализированные отчеты, по каждому из которых есть регламент ежедневного, еженедельного или другого периодического представления. Результаты периода анализируются по данным финансовой управленческой отчетности в различных аналитических срезах. Эти же данные являются базой для разработки различных мотивационных пакетов.
Сергей Чадин
Все
Комментарии