Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Чем вызван всплеск интереса к управлению результативностью?

24.02.2008

Единого мнения о том, что такое управление результативностью, сегодня не сущствует. Различные исследовательские IT-компании описывают эту дисциплину по-разному. Консалтинговые фирмы и разработчики программного обеспечения дают определения, которые в большей степени отражают их конкурентные преимущества, нежели потребности клиентов. На мой взгляд, большинство этих организаций рассматривают управление результативностью чересчур узко, к примеру как более качественные бюджетирование и контроль, поэтому давайте прекратим дебаты о том, что представляет собой управление результативностью, и обсудим лучше, на что оно способно.

Я утверждаю, что компании уже десятки лет практикуют управление результативностью – хотя широкое освещение в СМИ оно получило совсем недавно. Не исключено даже, что они практиковали его еще до появления компьютеров! Так почему же именно сейчас эта концепция у всех на устах?

Дебют управления результативностью на организационном уровне

Вбив слова «управление результативностью» в Google пару лет назад, вы бы узнали, что этот термин описывает меры, которые предпринимают менеджеры по персоналу, чтобы оценивать и развивать своих сотрудников. Если же вы проведете такой поиск сегодня, то выяснится, что речь идет уже о результативности целых организаций.

Кто-то скажет, эта перемена произошла только потому, что исследовательские IT-компании заметили, как разработчики – нацеленные на поиск и анализ данных, а не просто на предоставление сырых операционных цифр – внедряют свое программное обеспечение в самых разных функциональных отделах. Скажем, система закупок производителя компьютеров обнаруживает временную нехватку компонентов некоего поставщика и отправляет операторам, принимающим заказы, уведомление: до поступления новой партии компонентов предлагайте покупателям альтернативные варианты комплектации, компенсируя неудобство скидками. Риск упустить заказы тем самым сводится к минимуму. Подобное «формирование спроса» более предпочтительно, чем «обслуживание спроса». Такое сообщение между функцией закупок, упрятанной в недрах производственного отдела, и функцией приема заказов, затерянной в глубине отдела продаж, едва ли могло существовать еще несколько лет назад.

Другие укажут иную причину: мол, те же самые исследовательские фирмы заметили, что те же самые разработчики создали наглядные визуальные системы, включающие элементы контроля и отображения результатов. К тому же, эти инструменты отчетности привязаны теперь к инструментам стратегического планирования, управленческой отчетности и прогнозирования, и способны обслуживать миллионы записей о продуктах и клиентах.

Бесспорно, все это важные факторы, но, по моему мнению, повышенное внимание СМИ и рынка к управлению результативностью обусловлено более глубокими причинами.

Еще более глубокие движущие силы

Наилучший способ понять сущность управления результативностью состоит в том, чтобы разобраться, какие проблемы оно решает. Давайте перечислим эти проблемы:

  • Неспособность менеджеров осуществить верно сформулированную стратегию. Именно из-за этого увольнения генеральных директоров достигли сейчас рекордного уровня.
  • Менеджеры не верят, что способны добиваться результатов: эта проблема сегодня встает все острее.
  • Соответственно, растет ответственность менеджеров и проектных команд за результаты и их последствия.
  • Перемены происходят постоянно. Сотрудники вынуждены принимать молниеносные решения уже не обращаясь к начальству, а прибегая к помощи прогнозирования и сценарного планирования, а значит, они должны хорошо понимать общую стратегию компании.
  • Рост недоверия к управленческим учетным процедурам, которые предоставляют неполную либо несоответствующую действительности информацию о прибыльности в разрезе продуктов, каналов сбыта и клиентов.
  • Плохая система управления потребителькой ценностью (customer value management). Исследования показывают, что сохранение существующей клиентской базы – главная головная боль генеральных директоров.
  • Нарушения в системе управления поставками – отсутствие доверия вследствие традиционно враждебных отношений между поставщиками и закупщиками, которые в идеале должны вести взаимовыгодное сотрудничество.
  • Неумение установить баланс между необходимостью рисковать ради повышения финансовых результатов и мерами по нивелированию рисков.
  • Нереализовавшиеся ожидания по ROI после внедрения различных масштабных управленческих систем (например, ERP).

По-настоящему эффективная система управления результативностью намного глубже, чем банальные запросы и отчеты, – она должна решать все перечисленные вопросы. Она помогает организации не просто отслеживать показатели результативности, но менять их. Иными словами, цель системы управления результативностью – не просто влияние на результативность, а улучшение ее.

Однако есть и еще более глубокая причина, чем перечисленные выше факторы. Она связана с растущей необходимостью согласованных действий менеджеров в условиях неопределенности грядущих внешних воздействий на организацию.

Схема 1 в упрощенном виде описывает теорию, выдвинутую профессором Ральфом Стейси (Ralph D. Stacey), ученым, специализирующимся на организационном менеджменте. Схема показывает, что в зависимости от того, в какой точке двумерной матрицы, оси которой отражают «степень согласованности среди руководства» и «степень неопределенности», находится проблема, необходимы различные методы управления.

Схема 1: Управление результативностью приводит к улучшениям.

Управление результативностью приводит к улучшениям

Нижняя левая и верхняя правая зоны наиболее легки для понимания.

Нижняя левая зона (зона 1) – это «Простота и рациональность» (Simple and rational). Обычно все программы МВА фокусируются на этом. Собираются исторические данные, и на их основе делается прогноз, возможно с применением каких-то поправок (зачастую – интуитивных). Менеджеры быстро достигают согласия, а ожидаемый исход весьма вероятен. Далее выбираются определенные действия, и по ходу развития событий промежуточные результаты отслеживаются и подвергаются анализу на отклонение от прогноза.

Верхняя правая зона (зона 4) – это «Хаос, анархия и уклонение от принятия решений» (Chaos, anarchy and decision avoidance). Кризис происходит здесь из-за того, что традиционные методы планирования, обсуждения, прихода к согласию и выполнения не работают. Компания начинает дробиться, и либо совершает стратегические ошибки, теряя связь с прошлым, либо не предпринимает никаких шагов из-за недостатка уверенности в своих действиях.

В этой зоне должны превалировать инновации и креативность, но на деле их, как правило, и не хватает. Некоторые автомобильные компании сейчас оказались в этой ловушке: сочетание неопределенности и несогласованности причиняет им массу вреда.

Расширение зоны 3 «Сложность, неопределенность и изменчивость» (Complexity, uncertainty and Change)

По соседству с простой и рациональной зоной 1 находится зона 2: более проблемная, но все-таки не слишком сложная. В этой зоне, ближе к левому верхнему краю, сказывается влияние политических игр, поскольку люди сходятся во мнениях относительно ожидаемого результата, но имеют различные точки зрения на пути его достижения. Снизу справа в зоне 2 причинно-следственная связь неясна или ненадежна, поэтому разделяемые всеми миссия и видение куда важнее тщательного проектного планирования. Все решают способность руководства вдохновлять сотрудников, а также чуткость и быстрота реакции.

С моей точки зрения, растущий интерес к управлению результативностью связан со все увеличивающимся размером зоны 3, зоны сложности, неопределенности и изменчивости. Ее можно считать своего рода эпицентром бури, угрожающей всем компаниям. Эта зона соседствует с зоной хаоса и анархии. В верхней левой части этой зоны местечковые интересы подавляет процесс принятия решений, основанный на анализе фактов. В нижней правой части слепые действия группы превалируют над четким видением, вдохновением и хорошим риск-менеджментом. По мере усиления конкуренции менеджеры все чаще сталкиваются с необходимостью принимать важнейшие решения, находясь в зоне 3. В результате успех здесь связан прежде всего с принятием правильных решений и затемс последовательной реализацией выбранной стратегии.

Набор интегрированных методик, которые включают в себя управление результативностью (например, стратегические карты, системы показателей, управление клиентской ценностью, риск-менеджмент и т. д.), дает решение для проблем, возникающих в зоне 3. Управление результативностью позволяет сместить проблемы и процесс принятия решений в зоне 3 в сторону зоны 1 – то есть делает проблемы более простыми, и вот каким образом.

  • Более активное применение аналитики всех видов, включая прогнозирование и проработку альтернативных экономических сценариев, стимулирует принятие превентивных мер.
  • Сбор информации, отражающей положение дел во всей компании, в единой базе и ее обновление в режиме реального времени заменяет разрозненные и не связанные между собой источники данных.
  • Кросс-функциональная коммуникация и сотрудничество, четкий алгоритм принятия решений приходят на смену разобщенности и эгоцентристскому менталитету.
  • Бизнес-процессы, приоритеты, инициативы и цели, на которые ориентируются менеджеры и рядовые сотрудники, находятся в соответствии со стратегическими целями высшего руководства. Все это приходит на смену пристрастности при утверждении проектов, недостаточной ответственности, а то и полной безответственности, и противоречащим друг другу показателям результативности, мешающим максимальному удовлетворению интересов акционеров.
  • Экономические показатели прибыльности клиента и его потенциальной ценности становятся наглядными, что стимулирует развитие более гибких и дифференцированных сервисов и предложений. Это помогает получить максимизировать отдачу от бюджетов на маркетинг и продажи.
  • Фокус на нескольких жизненно важных показателях (KPI), а не на многих несущественных цифрах (PI) дает возможность различить «значимый сигнал на фоне шума».
  • Отчеты об чрезвычайных и тревожных событиях, а также визуализация отчетности позволяет быстрее и увереннее двигаться в стратегическом направлении, которое выбирается (и в обязательном порядке постоянно корректируется) руководством.

Компании нуждаются в руководстве «сверху вниз» и исполнении «снизу вверх». По-настоящему эффективное управление результативностью, в отличие от узкого финансового подхода, нацеленного на совершенствование бюджетирования и контроля, переносит процесс принятия решений из зоны 3 в зону 2 и 1, совершенно избавляя менеджеров от опасности оказаться в страшной зоне 4 – зоне хаоса и анархии.

Зона 3 (зона сложности) расширяется за счет вступления в силу процессов, описанных выше, а эффективное управление результативностью позволяет легко справиться с проблемами, которые прежде выглядели такими трудноразрешимыми.

В заключение повторю: гораздо важнее понять, на что способно управление результативностью, чем определить, что оно из себя представляет.


Гэри Кокинз

Комментарии