Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Управление результативностью: учитесь у Southwest Airlines

19.03.2008

Некоторые сотрудники пугаются, узнав, что их компания всерьез вознамерилась внедрить систему управления результативностью. Едва заслышав такие слова, как «измерения», «ответственность» и «последствия», они начинают обреченно вздыхать: «Ну все, кончилось золотое время! Ничего теперь под ковер не спрячешь. Поделят нас на передовиков и отстающих, и плакали тогда бонусы и повышения».

А нельзя ли сделать этот процесс увлекательным? Оказывается, можно. Стоит ли удивляться, что с этой задачей справилась Southwest Airlines (SWA), компания, которая сумела сделать увлекательной даже такую малоприятную штуку, как авиаперелет. Я узнал об их опыте на конференции по управлению результативностью, проходившей в Сан-Франциско. Мне выпала честь выступать на этом мероприятии. Я говорил о том, что мир – это большой механизм, и руководителю для повышение стоимости компании нужны рычаги, шестеренки и шкалы. Вслед за мной на трибуны поднялась Лора Райт, старший вице-президент и финансовый директор Southwest Airlines. Она рассказывала примерно то же, что и я, только у нее все это выглядело менее механистично.

С чего все началось

Сначала Райт рассказала об обстоятельствах, подтолкнувших SWA к идее внедрить управление результативностью. С начала 70-х годов вплоть до середины 90-х эта компания яростно отвоевывала себе место под солнцем у ведущих авиаперевозчиков. Southwest вела себя, как и полагается дерзкому новичку. Она предлагала высочайшее качество обслуживания, сохраняя при этом низкие цены на билеты. В конце 90-х бурный рост и экспансия за пределы Техаса (где преимущественно располагались аэропорты SWA) стали причиной повышения издержек. Прибыль уменьшилась. Более того, успешный рост сделал компанию более благодушной. Назрела необходимость перемен. По инициативе финансового департамента в компании началось внедрение автоматизированных систем отчетности, благодаря чему нужная информация стала попадать нужным людям в нужное время.

Потом наступило 11 сентября.

В авиаотрасли началась паника. Многие пассажиры отказывались летать, а расходы на содержание авиапарка и обеспечение безопасности полетов резко подскочили. Котировки акций SWA покатились вниз. Менеджеры чувствовали, что теряют контроль над компанией и понимание ситуации. Они осуществили перемены, но не знали, принесли они желаемый результат или нет. Как вспоминает Райт: «мы не могли улучшить того, чего не видели».

Финансовое оздоровление, основанное на измерении того, что действительно важно

Southwest проанализировала свой бизнес и выявила жизненно важные показатели, то есть те, от которых зависела стоимость акций. Затем их объединили в четыре агрегированных параметра, которые в шутку назвали «волшебные числа SWA». Они легли в основу программы «Узнай счет» (Knowing the Score), запущенной по всей компании. SWA повсюду разместила табло, на которых постоянно отображались плановые и реальные значения этих параметров, подобно счету во время футбольного матча.

Но и это еще не все. Руководство компании задалось вопросом: как увлечь сотрудников, на которых лег груз новой ответственности? Southwest и здесь осталась верной себе. Во-первых, все поощрительные выплаты были привязаны к ключевым показателям, что вызвало заинтересованность работников. Во-вторых, для снижения стресса придумали четырех мультяшных персонажей, по образу героев «Суперсемейки», соответствующих четырем Волшебным числам. Назвали их так:

  • Nick — чистый доход (net income);
  • Marge – маржа (margin);
  • Cass – издержки компании (unit cost) на перевозку одного пассажира на одну милю;
  • Roy – возврат на инвестированный капитал (ROI).

Затем для каждого департамента составили каскадные нефинансовые операционные KPI и сделали ряд новостных рассылок в неформальном стиле. Теперь сотрудники SWA отчетливо видели, каков их вклад в рост «волшебных чисел». Сравнивая изо дня в день динамику цифр на табло и отчеты по KPI своего подразделения, каждый сотрудник мог ответить на вопрос, что лично он сделал для процветания SWA.

Каков же вывод? Совершенно необязательно управлять результативностью руководствуясь правилом Дарта Вейдера из «Звездных войн»: «Кому еще перекрыть кислород?».

Применение KPI для проведения реформ

Многие организации экспериментируют с системами показателей, однако единого мнения о том, как они должны выглядеть и составляться, до сих пор не существует. Тем не менее применение стратегических карт и систем показателей постепенно превращается из искусства в ремесло. Наиболее продвинутые пользователи все чаще говорят о том, что ключевые показатели должны отражать не только текущие результаты, но и их последствия.

Это значит, что использование KPI должно быть так или иначе привязано к системе материальных и нематериальных поощрений, принятых внутри компании. Держите руку на пульсе. Большинство организаций постоянно ищут, как привязать результаты KPI к бонусам. Управление результативностью призвано не только оптимизировать маршрут и повысить скорость компании на пути к повышению капитализации, но и улучшить сцепление. Привязка бонусных выплат к результатам KPI как раз таки и включает сцепление.


Гэри Кокинз

Комментарии