Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Переломный момент в управлении результативностью

07.05.2008

Как именно компания принимает решение о внедрении системы управления результативностью? Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к книге известного социолога Малькольма Гладуэлла «Переломный момент». Там описывается, как небольшие изменения в мировоззрении и восприятии окружающего достигают критической массы и выливаются в кардинальный пересмотр представлений о мире. Давайте применим этот подход к нашему предмету. Можно ли сказать, что благодаря повсеместному внедрению методика управления результативностью переживает «переломный момент», или же мы сможем утверждать это лишь после того, когда этот момент уже будет пройден?

Гладуэлл пришел к такому выводу: сигналом, что некий процесс достиг переломного момента, является то, что люди пересматривают связанные с ним представления. К примеру, современная система контроля производства, основанная на изучении потребительского спроса, выросла в результате пересмотра классической модели количественного планирования. Итак, провоцирует ли управление результативностью пересмотр прежних представлений и приближается ли переломный момент для этой концепции?

Чтобы ответить на этот вопрос, прежде всего необходимо признать, что управление результативностью – не новая методика, требующая изучения, а совокупность различных методик, уже знакомых большинству менеджеров. Их совместное использование помогают реализовывать стратегию компании.

Переломные моменты для компонентов системы управления результативностью

Поскольку управление результативностью включает в себя несколько независимых, но взаимосвязанных методик, очень важно понимать, что и переломных моментов происходит несколько. Критическая масса этих переломных моментов выльется в переломный момент, свидетельствующий о признании системы управления результативностью. Вот какие переломные моменты я имею в виду:

  • Система сбалансированных показателей (BSC). Благодаря росту числа примеров успешного внедрения стратегических карт и системы сбалансированных показателей (при том что неудачных внедрений тоже вдоволь) управленцы по-разному воспринимают BSC. Раньше эта методика вводилась прежде всего для того, чтобы «согнать жир» с грузного набора показателей (так называемых ключевых показателей результативности, KPI), сведя их к нескольким релевантным цифрам. Сегодня управленцы рассматривают BSC и стратегические карты как механизм, при помощи которого они могут донести стратегию компании до подчиненных на понятным им языке, а затем привести методы работы, ресурсы и приоритеты сотрудников в соответствие с этой стратегией.
  • Управленческий учет, опирающийся на решения. Перемены в управленческом учете, обусловленные внедрением методики учета затрат по операциям (Activity-Based Costing, ABC), когда-то рассматривались всего лишь как более логичный (по сравнению с простым усреднением) способ выявления косвенных и совместных накладных расходов и распределения их по продуктам и услугам. Сейчас восприятие новых методик учета, подобных ABC, меняется: они предоставляют важнейшую управленческую информацию о том, какие продукты, услуги, каналы дистрибуции и категории покупателей наиболее выгодны для их компании и почему. Организации переходят от простого контроля издержек к их планированию. Это означает более качественное планирование ресурсов и более оперативный анализ отклонения издержек. Менеджеры понимают, что словосочетание «управление издержками» — это оксюморон, вроде «гигантской креветки» в супермаркете, ведь управлять издержками напрямую невозможно. Скорее можно управлять количеством, частотой и интенсивностью факторов, определяющих операционные нагрузки. ABC позволяет рассмотреть эти факторы издержек словно под увеличительным стеклом и выявить до сей поры скрытые издержки, а также причины, по которым они возникают.
  • Управление ценностью клиентов. Роль CRM-систем прежде рассматирвали лишь как способ общения с потребителем один на один. Сегодня руководители уяснили, что привлечение новых покупателей – куда более дорогостоящее занятие, чем удержание старых, а продукты и услуги стали стандартизированными, лишившись конкурентных преимуществ. Вследствие этого роль CRM-систем была пересмотрена: их стали применять для выявления наиболее выгодных для компании характеристик потребителей, чтобы разработать дифференцированный подход к существующим клиентам в маркетинговых кампаниях, скидках, предложениях и обслуживании, а также добиться более точной фокусировки при привлечении новых клиентов, подбирая тех, кто способен принести наибольшую прибыль в будущем. (А это, кстати, требует данных ABC для вычисления показателей ценности покупателя, необходимых для классификации потенциальных клиентов.) Такой пересмотр заставляет уделять большее внимание микросегментированию, постпродажному обслуживанию, перекрестным продажам, а продажам дополнительного товара – всему, что увеличивает добавленную стоимость. Время массовых продаж, нацеленных на низкоприбыльных покупателей, прошло. На смену им приходит понимание, что важен не просто рост продаж, а рентабельный рост продаж.
  • Создание и уничтожение богатства акционеров и владельцев бизнеса. Способность финансовых рынков влиять на стоимость компаний заставила управленцев осознать, что традиционные методы определения стоимости добрые методы работы безнадежно устарели. Активы, приведенные в балансе, определяют лишь малую долю рыночной цены компании. Ее будущая стоимость тесно связана с такими нематериальными активами, как навыки сотрудников и инновационность. Поэтому если раньше руководители заботились о том, как повысить позитивный «свободный денежный поток», то теперь финансовые рынки диктуют им другой приоритет – как превратить потенциальную стоимость (идеи и инновации) в стоимость реализованную (финансовую отдачу от вложенного капитала). Таким образом, путь к обогащению акционеров, в этой новой перспективе, определяется созданием покупательской ценности.

Синергия компонентов управления результативностью

То, что упомянутые выше четыре переломных момента взаимозависимы,— вовсе не случайность. Системы, содержащие сведения о транзакциях (например, ERP), соответствуют своим заявленным целям, но не дают сведений, необходимых для анализа решений и, в конечном итоге, для принятия решений. Такие системы могут выдать «сырые» данные, но лишь преобразовав их в информацию о решениях, можно высвободить заложенный в них ROI и экономически его реализовать. Именно этим обуславливается рост интереса к управлению результативностью как к способу увеличения ценности компании.

Наши конференции:


Гэри Кокинз

Комментарии