Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Управление результативностью на основе управления рисками

26.08.2008

Ближайшая конференция по риск-менеджменту пройдет июле 2013 года – Пятая конференция «Корпоративные системы риск-менеджмента».

Управление результативностью сегодня правильно трактуют как зонтичное понятие, объединяющее сразу несколько методологий, а не просто как способ совершенствования стратегии, бюджетирования и контроля. Но возможно ли еще более широкое определение? Я считаю, что управление результативностью – только часть (пусть и ключевая, неотъемлемая часть) стратегии компании по максимизации прибыли акционеров. Это значит, что управление результативностью следует рассматривать в контексте более широкой концепции – концепции осмысленного управления рисками.

Почему необходимо осмысленное управление рисками?

Принятие законов, подобных законам Сарбейнс-Оксли и Базель II, заставило менеджеров всерьез задуматься об управлении рисками. Сегодня уже не удается избегать подотчетности и ответственности. Совершив ошибку, управленцы рискуют попасть в тюрьму. Однако управление рисками существует не для того, чтобы минимизировать подверженность организации риску (risk exposure). Как раз наоборот: рискуя, компания может добиться значительного конкурентного преимущества. Чем рискованней стратегия или план, тем выше награда.

Большинство компаний не могут точно определить свою степень подверженности риску (risk exposure), а поэтому у них нет и точки отсчета для оценки желания рисковать (risk appetite), соотнесенного с подверженностью риску. Желание рисковать – это степень риска, которую компания готова взять на себя, чтобы достичь требуемой рентабельности. Цель здесьне исключить все возможные риски, а достичь равновесия между подверженностью риску (risk exposure) и желанием рисковать (risk appetite).

Вот 4 типа рисков:

  • Рыночные и ценовые риски (Market/Price Risk): рост предложения товара или услуги, агрессивная ценовая политика конкурентов могут спровоцировать ценовую войну и падение прибыли.
  • Кредитные риски (Credit Risk): покупатели могут оказаться не в состоянии оплатить сделанные заказы.
  • Операционные риски (Operational Risk): потери вследствие плохо поставленных бизнес-процессов, ошибок сотрудников, либо в результате внешних обстоятельств.
  • Законодательные риски (Legal Risk): потери из-за недостаточной величины положительного чистого денежного потока, остановки притока акционерного капитала или кредитов. Сюда же относятся судебные риски и возможность наложения штрафов государственными органами.

Операционные риски – это главный рычаг, при помощи которого компании могут сбалансировать подверженность риску и желание рисковать. Именно здесь можно можно сыграть по-крупному. Речь идет прежде всего о потенциальной прибыли от принятых рисков и об упущенных возможностях вследствие непринятых рисков. Следует ли выходить на рынок, на котором мы не работаем? Нужно ли предлагать инновационный продукт или услугу, если потенциальные объемы сбыта или реакция конкурентов не очевидны? В какой мере стоит полагаться на автоматизацию? Смогут ли поставщики обеспечить поставки в нужных объемах и в нужное время? Чтобы управлять подверженностью операционным рискам и своим желанием рисковать, организациям следует сначала измерить их. На таблице 1 показаны (это информация необходима для достижения баланса).

Агрегированные количественные значения рисков

Структура модели управления результативностью на основе управления рисками

Задача: найти зависимость между эффективностью риск-менеджмента и эффективностью бизнеса. Из СМИ можно узнать, что управление результативностью, независимо от того, какое определение ему дается, в настоящее время не охватывает управления рисками. И зря. В таблице 2 показано, как управление рисками и управление результативностью соединяются для достижения главной цели любой компании – максимизации прибыли акционеров.

Структура модели управления результативностью

Четырехшаговая последовательность включает в себя постановку цели высшим руководством («Куда мы должны придти?»), а также применение компаса и навигационных приборов, позволяющих ответить на вопросы: «Как нам туда попасть?» и «Верной ли дорогой и достаточно ли быстро мы идем?»

  1. Управление рисками (Risk Management) – на этой стадии оценивают рыночную конъюнктуру, в том числе выявляют ключевые показатели риска (key risk indicators, KRI). Формулирование KRI помогает понять глубинные факторы возникновения рисков. Речь прежде всего идет о прогнозировании, поскольку мониторинг расхождений между ожидаемыми и фактическими KRI позволяет организации реагировать на события до того, как они произошли.
  2. Управление стратегией и стоимостью (Strategy and Value Management) – здесь формулируются главные компоненты методологий в арсенале управления результативностью: миссия организации, видение и стратегические карты. Речь идет прежде всего о том, как управленцы коммуницируют с сотрудниками и вовлекают их в реализацию задуманного. На основе стратегической карты компания определяет несколько жизненно важных и управляемых проектов и выявляет ключевые процессы, благодаря которым достигает многих стратегических целей, соединенных в стратегической карте причинно-следственной связью. При этом все стратегические цели увязываются между собой и становятся частью стратегической карты. Здесь же, как в инкубаторе, вызревают проекты по исследованиям и разработке, а также внедрению инноваций.
  3. Оценка инвестиций (Investment Evaluation) – всегда следует помнить об ограниченности человеческих и финансовых ресурсов, и очень тщательно продумывать их распределение. На рынках капитала компанию оценивают прежде всего по ее будущему чистому положительному денежному потоку. Это значит, что любые новые траты, которые позволяет себе организация, нужно рассматривать в рамках проектов, требующих приемлемой отдачи от вложений, включая стоимость капитала. Ограничения на издержки существуют повсюду. Таким образом, ценность для клиентов и ценность для акционеров зачастую не совпадают, и компании нужно искать необходимый баланс между ними, идя на определенные уступки. Вот почему годовые бюджеты и прогнозы по расходам, обычно оторванные от общей стратегии руководства, необходимо к этой стратегии привязать.
  4. Оптимизация результативности (Performance Optimization) – на этом этапе все компоненты из арсенала управления результативностью начинают усиливать действие друг друга. Среди них – система управления отношениями с клиентами (CRM), планирование ресурсов предприятия (ERP), управление цепочками поставок, учет затрат по процессам, а также программы бережливого производства и «Шесть Сигм». Поскольку важнейшие проекты и ключевые процессы уже выявлены (см. пункт 3), система сбалансированных показателей с предопределенными KPI становится на этом этапе главным навигационным инструментом организации. Она включает в себя план-фактный анализ KPI и ряд закодированных цветом индикаторов, сигнализирующих об опасности. Карты показателей дают возможность каждому сотруднику оперативно узнать, каков его личный вклад в реализацию стратегии компании, получить ответ на главный вопрос: насколько хорошо я делаю то, что действительно важно? Следовательно, сотрудники могут пересмотреть свои приоритеты, перераспределить ресурсы и таким образом перестроить работу, чтобы достигнуть стратегических целей, определенных в пункте 2. Для этого им следует использовать циклический механизм, включающий следующие шаги: исправь (improve), скорректируй (adjust), проверь (remonitor).

Эти четыре шага – непрекращающийся цикл оценки и переоценки рисков, в результате которых корректируется и стратегия компании.

Недостаток лидерства?

Вас не удивляет, что такие когда-то успешные компании, как Digital Equipment или Wang Laboratories, обанкротились? Причина вполне может крыться в том, что достигнутый успех привел к диверсификации рисков и снижению риск-аппетита. Выходит, в современных организациях слишком много менеджмента и слишком мало лидерства? Ведь управление и лидерствоне одно и то же. Менеджеры имеют дело со сложностями и полагаются на бюджеты, планы, цели и показатели. Менеджеры любят правила и не любят риск. Лидеры же имеют дело с переменами – все ускоряющимися переменами. А для этого требуются умение использовать интуицию, выбирать верное направление, вдохновлять сотрудников и осмысленно управлять рисками.

Является ли проблемой, что управленцы, оказавшись на позициях, где требуются лидерские качества, склонны увеличивать степень контроля? Управление результативностью на основе управления рисками неизбежно станет началом, объединяющим несколько методик управления, а новейшие достижения в области информационных технологий, бизнес-аналитики и аналитического ПО помогут дать старт широкому практическому применению этой концепции.

Ближайшая конференция по риск-менеджменту пройдет июле 2013 годаПятая конференция «Корпоративные системы риск-менеджмента».

Наши конференции:


Гэри Кокинз

Комментарии