Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Как сократить расходы и оптимизировать отдел закупок?

05.09.2016

Сотрудники отдела закупок должны проводить больше времени лицом к лицу с поставщиками, именно это приносит настоящую пользу компании.

Не так давно я занимал должность исполняющего обязанности директора по закупкам в одной компании и ежедневно встречался с нашим финансовым директором. И вот однажды он спросил меня, как мы могли бы улучшить наши финансовые показатели в сфере закупок. Возник риск невыполнения бюджета, и нам нужен был конкретный план, чтобы решить имеющиеся проблемы и не допустить возникновения новых в будущем. Такая ситуация обычна для любой компании, которая постоянно сталкивается с внешней, внутренней и конкурентной угрозами.

Большой процент расходов в нашей компании, как и во многих других, был связан с приобретением товаров и услуг. Как правило, около 60% затрат идут на покупку комплектующих, остальное – на обеспечение добавочной стоимости, накладные расходы и другие статьи, необходимые для успешного руководства предприятием. Снижение стоимости закупаемых компонентов обеспечивает рост финансовых показателей любой компании доллар за долларом.

При резком ухудшении финансовых показателей в первую очередь нужно обратить внимание на процесс закупок, если они составляют львиную долю затрат. Поэтому, после нашего короткого разговора с финансовым директором, я сосредоточил свое внимание на исследовании всех тонкостей работы отдела закупок компании. Я постоянно находился в поиске способов сокращения расходов в этой области. В тот раз я не ограничился изучением отчета о разбросе закупочных цен, достигнутых результатах по снижению затрат и процентах материальных затрат. Я начал смотреть на реальную повседневную деятельность отдела закупок. Чем на самом деле они занимаются в течение 8-12 часов в день в офисе? Они всегда были очень заняты заказами на поставку, участием в совещаниях, телефонными звонками и множеством других задач, необходимых для успешного функционирования организации. Вдруг я понял, что главная проблема не в том, чем они заняты в офисе, а в том, что они вообще там находятся!

На следующий день я пришел к финансовому директору и сказал: «Мы должны выставить наших закупщиков за дверь!» Он посмотрел и ответил: «Отлично! Скольких уволим и сколько мы на этом сэкономим?»

Я сделал паузу: «Позвольте мне перефразировать: нам нужно, чтобы все наши закупщики отправились навестить своих поставщиков и другие отделения нашей компании. Проще говоря, нужно, чтобы они буквально поработали ногами». Также я объяснил, что мы должны потратить немного больше денег на поездки для экономии гораздо более крупной суммы на закупке продукции в долгосрочной перспективе.

Финансовый директор не был впечатлен. Но я уговорил его подумать о том, какими информационными ресурсами в настоящее время обладают наши закупщики. В их распоряжении предложения поставщиков; информация, предоставленная ими по телефону; внутренние производственные данные и прогнозы спроса на нашу продукцию. Но опять же, исходя из каких соображений, они принимают окончательное решение о покупке? Самое главное, откуда мы генерируем потенциальные идеи снижения затрат?

Если наши закупщики никогда не увидят производство собственными глазами, то ряд очень важных вопросов останется без ответа. Как они могут точно оценить количество затраченного поставщиком труда? Как они могли бы работать над развитием линейки продуктов и методов, направленных на значительное сокращение трудозатрат? Откуда они могут знать, у кого из поставщиков товар лучше, чем у другого? Откуда им знать все, что нужно знать о закупаемых товарах или услугах?

Большинство финансовых директоров считает, что стандартная процедура анализа компании закупщиками в офисе приносит пользу. Но мои наблюдения (в том числе во время постоянных разговоров с закупщиками, которые регулярно посещают своих поставщиков) – говорят мне, что существующий порядок нужно менять. Только личные встречи с вендорами, при правильном их проведении, приносят истинную пользу.

Я задумался над тем, как улучшить наш процесс закупки, и обнаружил три главных проблемы на пути закупщиков, желающих проводить больше времени лицом к лицу со своими поставщиками:

  • Руководство не признает потенциальные выгоды личных встреч с поставщиками и не отправляет закупщиков к ним. А если нет поддержки сверху, то ничего не получится.
  • Многие закупщики не имеют специальных технических знаний и производственного опыта. Они часто чувствуют себя недостаточно уверенными и квалифицированными для встречи с поставщиком. Многие компании организуют поездки на производство для персонала, отвечающего за качество и производство товара, но не для сотрудников, отвечающих за закупки. Такие недочеты нужно устранить. Одно из простых решений - отправить закупщика к поставщикам вместе с коллегой из технического отдела.
  • У закупщиков часто бывает мало времени, чтобы покинуть офис и посетить поставщиков – слишком много работы. Это, по сути, и есть основной сдерживающий фактор практически для каждого отдела закупок, в котором я когда-либо работал. Главная причина нехватки времени в том, что закупка не продумана. Персонал тратит большую часть своего времени на борьбу с проблемами. Это – всегда «пожар, который надо тушить»: нужно немедленно обработать заказ, или разрешить какой-то острый вопрос.

Тайм-менеджмент

Рассмотрим тайм-менеджмент более внимательно. Где бы я ни работал директором по закупкам, я начинал с того, что спрашивал закупщиков, действуют ли они на опережение в своей повседневной деятельности. Как правило, закупщики тратят около 70% своего времени на реагирование. Итак, как нам изменить эту динамику? Можно начать с признания неполного контроля закупщиками своей деятельности, а затем постепенно работать в направлении уменьшения ненужных действий, двигаясь вместо этого к более проактивной позиции.

Переход от реактивности к проактивности начинается с составления простого списка. В конце каждого дня просите ваших закупщиков записать пять желаемых действий для следующего рабочего дня без «тушения пожаров». Затем отслеживайте, сколько задач реально выполняется.

Поначалу окажется, что нисколько. А через некоторое время сотрудники смогут увидеть, какие пункты исчезнут из их списков. Ключ к успеху при таком способе не в самом списке. Успех кроется в том, что закупщики заранее планируют свои действия и понимают, что могут контролировать свой день.

Это решение обеспечивает мощную мотивацию к дальнейшему повышению проактивности отдела. Сотрудники видят преимущества продуктивного использования времени. Контролируя часть своего дня, закупщики начинают находить время для других дел: поездок к поставщикам, более тщательного выполнения своей работы и сохранения денег их компании. Будьте уверены: сэкономленные минуты принесут компании много денег.

Кристофер Гуд - управляющий директор Конвей Маккензи, финансового и оперативного управления консалтинговой фирмы, базирующейся в Бирмингеме, штат Мичиган.

Перевод: Варламова Юлия


Комментарии