Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Каким будет следующий прорыв в менеджменте?

22.09.2008

Начиная с 1890-х годов произошло всего несколько фундаментальных прорывов в менеджменте, да и менее значительных ненамного больше. Каким же будет следующий поворотный момент, который отделит компании-лидеры от плетущихся за ними аутсайдеров? Я поделюсь своим мнением в конце этой статьи.

История прорывов в менеджменте

Когда разговор заходит об инновационных методиках, которые могут дать компании конкурентное преимущество, как отличить фундаментальные прорывы в науке управления от менее значимых? Ответ на этот вопрос всегда будет субъективным. Поэтому в моем списке, вероятнее всего, найдутся и те, и другие.

Научный менеджмент (Scientific Management) Фредерика Винслоу Тейлора. В 1890-х светило инженерной мысли Фредерик Тейлор разработал методику, при помощи которой можно было выстроить систему организации труда. Наработки Тейлора сделали богатым человеком Генри Форда. Форд применил метод Тейлора в своей автомобильной компании, разделив производственный процесс на этапы, отведя для каждого из них определенное количество времени. Так он получил возможность контролировать качество работы каждого сотрудника. В то же самое время английский бухгалтер Александр Гамильтон Черч разработал метод учета отклонений затрат с целью измерения влияния, которое оказывает ускорение или замедление производственного цикла на ожидаемые стандартные затраты.

Сегментация покупателей (Customer Segmentation) Альфреда Слоуна. Идея Генри Форда выпускать одну-единственную модель (знаменитый Ford T) с минимальной себестоимостью нашла противника в лице Альфреда Слоуна, занявшего в 1923 году пост президента General Motors. Слоун был сторонником расширения и диверсификации продуктовой линейки. Он стремился обеспечить разнообразие модельного ряда, создав своего рода «лестницу» для покупателей с различными уровнями дохода: от недорогого Сhevrolet до роскошного Cadillac. Идея Слоуна продемонстрировала важность брендинга для завоевания лояльности клиентов.

Организационная структура (Organizational Structure) Альфреда Чандлера, Гарвардская школа бизнеса. В 1962 году появилась революционная книга профессора Чандлера «Стратегия и структура» (Strategy and Structure), в которой утверждалось, что успех или неудачи компаний можно объяснить только одним фактором: насколько глубоко те изучают своих клиентов и понимают предел своих комптенций. Именно эти нания дают возможность сфокусировать свои силы.

Теория конкурентного преимущества (Competitive Advantage) Майкла Портера, Гарвардская школа бизнеса. Сложно представить, но до появления книги Портера «Конкурентное преимущество» в 1980 году очень немногие компании имели отделы стратегического планирования. Сегодня это стало общим местом. Число диверсифицированнх конгломератов стало расти в 1960-е годы, когда Портер создал теорию четырех сил для оценки отдельных бизнесов и их возможностей. Главнейшим его утверждением стало то, что разработка стратегия требует трудных выборов.

Тотальное управление качеством (Total Quality Management) Эдвардса Деминга, Джозефа Джурана и Фила Кросби. Появление теорий тотального управления качеством (TQM) и непрерывного совершенствования качества (CQI) в 1970-е годы стало ответом на захват рынка японскими компаниям, которые начали с производства дешевых товаров, но быстро подняли качество на очень высокий уровень. В то же самое время Шигео Шинго и Таичи Оно ввели в компании Toyota Motors систему производства «точно в срок» (Just-in-Time – JTI). Это позволило ускорить выпуск готовой продукции и сократить запасы деталей на складах. В 1990-е Майкл Харри из Motorola разработал усовершенствованынй вариант системы тотального управления качеством, получивший название Six Sigma, который впоследствии был объединен с «бережливым менеджментом» (lean management).

Реинжиниринг бизнес-процессов Майкла Хаммера. В начале 1990-х Хаммер понял важность фокусирования на потребностях клиентов. Он обнаружил, что поглощенные своими интересами департаменты компаний не могут обеспечить хорошего обслуживания и что для исправления ситуации (особенно учитывая молниеносное распространение компьютеров) нужно не просто улучшить бизнес-процессы, а полностью перестроить их с чистого листа.

Управление отношениями с клиентами (Customer Relationship Management) Марты Роджерс и Дона Пепперса. В 1994 году книга Роджерс и Пепперса «Управление отношениями с клиентами: маркетинг один на один» (Customer Relationship Management – One-to-One Marketing) предвестила конец эпохи массовых продаж, рассказав, как при помощи компьютеров выявлять предпочтения каждого из клиентов.

Организационное обучение (Organizational Learning) Питера Сенге, Массачусетский технологический институт. В 1980-х годах профессор Питер Сенге обратил внимание, что все большее число отраслей становятся зависимы от уровня образования сотрудников. В результате проведенного исследования он заключил, что в дальнейшем скорость организационного обучения (именно скорость, а не масштаб) будет определяющим фактором достижения успеха.

Стратегические карты (Strategic Maps) и система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) Роберта Каплана и Дэвида Нортона. В 1996 профессора Нортон и Каплан опубликовали первую из четырех книг по этой теме – «Система сбалансированных показателей» (Balanced Scorecard). Они поняли, что управленцы терпят неудачу и теряют работу не из-за того, что не могут сформулировать стратегию, а из-за того, что не в состоянии ее успешно реализовать. Поэтому они порекомендовали руководителям доносить стратегию до своих сотрудников, используя визуальные карты, а также перейти от ежемесячного мониторинга финансовых результатов к анализу нефинансовым операционным показателям, увязывающм каждодневную работу со стратегическими целями компании.

Станет ли прогнозирующая аналитика очередным шагом вперед?

Управление результативностью, которое мы определяем как сочетание различных управленческих, операционных, потребительских и финансовых методик, охватыает все наработки, приведенные выше. Оно объединяет всевозмжные методологии и системы, которые их поддерживают, ради получения синергетического эффекта, который не достигается, если внедрять эти элементы по отдельности.

Профессор Том Дэвенпорт из колледжа Бэбсон в январе 2006 года опубликовал в Harvard Business Review статью, где назвал прогнозирующую аналитику (predictive analytics) инструментом, способным дать конкурентное преимущество. Дэвенпорт ввел в обиход выражение «соревнование в аналитике» (competing on analytics). Он исходил из того, что скорость перемен на всех уровнях стала столь высокой, что реагировать на событие после того, как оно произошло, совершенно бесмысленно. Дэвенпорт высказал мысль, что компании должны предвосхищать перемены и действовать проактивно, используя прежде всего возможности количественного анализа. Сегодня это возможно благодаря гигантским объемам накопленной бизнс-информации и мощному статистическому ПО, способному выявлять ранее скрытые закономерности и выдавать достоверные прогнозы.

В недавнем исследовании, проведенном при поддержке SAS и Intel, Дэвенпорт и двое его коллег изучили 32 организации, активно применяющие возможности аналитики. Выяснилось, что наибольшего успеха добиваются те, кто: 1) сохраняет и обрабатывает большие объемы операционной информации; 2) объединяет ее с данными из открытых источников; 3) умеет принимать решения опираясь на факты. Такие организации не боятся экспериментировать. Например, банк Credit One (ведущий эмитент кредитных карт в США) ежегодно проводит более 30 тысяч экспериментов, чтобы выявить наиболее желательных клиентов и сформулировать для них самое привлекательное предложение.

Кроме того, можно осуществить микросегментирование клиентов по возрасту, уровню доходов, области проживания и истории покупок. Это поможет понять, какие клиенты могут перейти к конкурентам, и удержать их, предоставив скидки или более высокий уровень обслуживания. Опять же, малейшие изменения в потребительских предпочтениях можно отслеживать в режиме реального времени и принимать соответствующие меры.

Исследование Дэвенпорта доказало, что прогнозирующая аналитика дает существенные выгоды. Компании, которые используют ее возможности, вдвое быстрее внедряют инновации, наращивают конкурентные преимущества и реагируют на перемены.

В завершение хочется отметить, что управление результативностью позволяет не только отслеживать эффективность, но и повышать ее. Интеграция систем и данных жизненно важна, но без использования прогнозирующей аналитики едва ли удастся реализовать весь потенциал управления результативностью.

Наши конференции:


Гэри Кокинз

Комментарии