Успех – в планировании преемственности

Вам нужно обеспечить более высокую прибыль? Не следует просто поднимать квоты, лучше продумайте все заранее. Согласно результатам исследования, проведенного Development Dimensions Inc. (консалтинг в сфере HR), организации с сильными программами развития лидерства и планированием преемственности добиваются большей рентабельности капитала и прибыли.

Но только в половине опрошенных компаний внедрили планирование преемственности. «Для компаний лучше подыскивать следующее поколение лидеров среди своих сотрудников,— считает Джефф Барвинкель, генеральный менеджер по оптимизации продаж. – Менеджеры, выросшие внутри организации, скорее добьются успеха».

Что же компании должны исследовать? Барвинкель говорит, что следует обращать внимание только на прошлые успехи сотрудника. Тогда можно будет выяснить, обладает ли тот или иной человек качествами, необходимыми потенциальному лидеру, такими как:

1) Перспектива лидерства
Такие люди должны обладать мотивацией или склонностью к лидерству. Это те, кто хорошо работают в команде и могут объединить людей для достижения общих целей. Кроме того, это яркие индивидуальности c «сильным» эго.

2) Ориентация на персональное развитие
Барвинкель говорит, что следует обращать внимание, насколько легко человеку учиться. Избранный сотрудник непременно должен обладать этим качеством, чтобы не останавливаться в своем развитии. Насколько он восприимчив к информации от потребителей? Может ли он постоянно учиться и быстро извлекать уроки из ошибок?

3) Баланс между ценностями и результатами
«У всех на устах примеры WorldCom и Enron. Важны не только цифры, нужна страсть к достижению результатов,— говорит Барвинкель. – Однако не следует пренебрегать корпоративной культурой и ценностями».

4) Комплексный подход
Умеет ли человек адаптироваться к новой ситуации и новым людям? Может ли он концептуально мыслить? Способен ли он смотреть на вещи широко? В состоянии ли он решать проблемы нетривиальными способами? Легко ли ему работать в условиях неопределенности?

Но просто внедрить все это недостаточно. Требуется план развития, чтобы новые лидеры не были просто наняты и предоставлены сами себе.

«У компаний должен быть очень четкий план развития на первые 90–180 дней с момента прихода сотрудника на должность,— говорит Барвинкель. – Лидеры должны войти в роль, которая подразумевает тренировку и наличие наставника, который будет держать их в тонусе при переходе на новое место».

Александр Московкин

Комментарии