Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Руслан Гиниятов: Оптимизация бюджетного процесса

Руслан Гиниятов: Оптимизация бюджетного процесса 17.03.2016

Эта статья для тех, кто не удовлетворен состоянием процесса бюджетирования в своей организации и хочет найти пути улучшения. В первой части статьи я предложу вам общий подход к оптимизации, состоящий из трёх простых шагов, а во второй – поделюсь конкретными советами по постановке эффективного бюджетного процесса.



Три шага к эффективному бюджетному процессу

Шаг 1. Поймите, что вас не устраивает

После завершения первого обновления бюджета, проходившего под моим руководством, я увидел, насколько моя команда истощена этим процессом. Это и подтолкнуло меня к активным действиям.

По горячим следам я собрал свою команду для обсуждения эффективности бюджетного процесса и услышал много интересного:

  • «Владельцы бюджетов (ВБ) как всегда предоставляют свои вводные с опозданием. И то после многократных напоминаний!»
  • «А потом эту информацию надо перепроверять, потому что шлют некорректные данные!»
  • «Отдел кадров показывает данные по численности, которые они берут неизвестно откуда!»
  • «Прогноз амортизации опять непредсказуемо скаканул. Откуда мы знаем, какие проекты инженеры на этот раз включили или исключили?! А анализ изменений прогноза амортизации спрашивают с нас!»
  • «Как всегда, когда показываем сводную картину бюджета начальникам производств, они утверждают, что совсем не такие данные давали!»
  • «После очередного пересчета на встрече с гендиректором ситуация повторяется. И начальники производств говорят, что они не понимают, откуда финансовый отдел взял эти цифры!»
  • «И почему мы должны компенсировать безответственность владельцев бюджетов своей работой по ночам?!»

И т.д. и т.п.

В общем, море негативных эмоций. Я внимательно выслушал все эти жалобы и записал их одна за другой, чтобы вся команда видела, что попало в список, и не забыли ли в горячке какой-то важный пункт.

Шаг 2. Проанализируйте причины этих проблем

После этого я предложил напротив каждой проблемы написать причину, ее породившую. Получилось что-то вроде этого:

Проблема

Причина

ВБ предоставляют данные с задержкой

У ВБ низкая мотивация для своевременного предоставления данных.

Данные по численности финансистов и кадровиков расходятся

Финансисты и кадровики пользуются разными источниками, используют разную группировку и/или данные на разные моменты времени.

Шаг 3. Разработайте и реализуйте план по устранению причин

Потом мы с командой подумали, что нужно сделать, чтобы устранить выявленные причины неэффективности. Получился план действий. Мы расставили задачи по приоритетам и распределили ответственность.

В течение следующих 12 месяцев мы работали над реализацией этого плана. Много времени ушло на согласование и обучение участников процесса. Некоторое время понадобилось и на разработку моделей в Excel, но эти технические задачи были решены достаточно быстро «золотыми мозгами» внутри команды. Настойчивости и упрямства нам тоже хватало, и мы добились реализации всех ключевых элементов нашего плана.

Не нужно думать, что разработать план можно за одну встречу. Это тяжелый и продолжительный процесс. К тому же, его пункты иногда приходится менять даже в процессе реализации. 

8 советов по эффективному бюджетированию

В дополнение к идеям по оптимизации, сгенерированным вашей командой, вы можете воспользоваться изложенными ниже советами, которые я выстрадал «на собственной шкуре».

Совет 1. Установите «официальные» источники данных

В нашем случае «хорошим плохим» примером были данные по численности персонала. Финансисты брали фактические данные из SAP, а прогнозные – от владельцев бюджета. Кадровики использовали фактические данные из собственного отчета, который делался на основании информации от табельщиков, а прогнозные данные собирали с ВБ независимо от финансистов.

Поскольку данные SAP поддерживались тоже кадровиками, можно было бы предположить, что данные ОК и финансов сходились. Но в действительности как раз наоборот – данные никогда не совпадали. Требовался дополнительный пересчет для их согласования. Потом на основании этого пересчитывался прогноз. Что добавляло стресса в жесткий и напряженный график подготовки бюджета.

Поняв, что мы не можем разобраться с реальными причинами этих проблем самостоятельно, мы организовали несколько рабочих совещаний с отделом кадров, в ходе которых выяснили основные причины расхождений. Среди них были, например, такие:

  • Кадровики не отражают своевременно в SAP перевод сотрудников с одного центра затрат на другой, а отслеживает это в своем внутреннем отчете;
  • Они не показывают в отчете некоторые категории сотрудников (например, стажеров), которые не учитываются в расчете производительности по принятым в компании принципам, но берутся в расчёт финансистами, так как влияют на прогноз расходов;
  • Принципы группировки персонала в отчете кадровиков отличаются от используемых финансистами.

По результатам этой работы мы договорились с отделом кадров о комплексе корректирующих действий, среди которых ключевыми были:

  • наведение порядка со своевременным отражением изменений численности по центрам затрат в SAP;
  • согласование стандартного Excel файла для выпуска отчета и прогноза по численности, содержащего уровень деталей, необходимых всем заинтересованным сторонам;
  • договоренность, что только этот файл является «официальным» источником данных по численности для всех отделов.

Аналогичный подход мы применили к данным по прогнозу амортизации, когда все необходимые вводные, включая выбытие основных средств и капитализацию новых, собираются в «официальном» файле. И ответственность за качество данных несёт инженерный отдел. Отчет и прогноз расходов на энергоресурсы по всем подразделениям мы свели в другом файле, ответственность за который несла группа главного энергетика и т.д.

Совет 2. Возложите ответственность за вводные на руководителей

Вот что происходило до того, как мы занялись усовершенствованием процесса. На основании вводных сотрудников различных цехов и отделов финансисты создавали консолидированный бюджет. После этого он обсуждался с генеральным директором в присутствии ключевых руководителей подразделений. На этом обсуждении гендиректор задавал вопросы по цифрам, которые финансисты объясняли, ссылаясь на вводные подразделений. В это время руководители подразделений заявляли, что впервые видят эти цифры, что они «сырые», что им нужно их еще доработать.

Это происходило в ситуации цейтнота, поскольку неэффективный процесс заставлял отодвигать обсуждение консолидированного бюджета на день, предшествующий дню его сдачи. Однако, не желая отправлять ненадежные цифры, мы были вынуждены делать очередную перепроверку и ночью заново верстать бюджет.

Теперь мы потребовали, чтобы все вводные подразделений поступали в финансовый отдел от начальников подразделений. Таким образом, они должны были удостовериться в достоверности посылаемой информации до того, как она поступит финансистам. Для этого они стали планировать заблаговременное обсуждение данных со своими подчиненными, чтобы в случае необходимости успеть внести изменения и не «краснеть» перед гендиректором.

Совет 3. Управляйте пересмотром бюджета как проектом

В практике управления проектами выработано много полезных инструментов. Они позволяют получить качественный результат в заданные сроки в ситуации, когда выполнение задач зависит от множества различных людей.

Так, мы стали делать формальный запуск бюджета: руководству отправляли короткую презентацию,  всем вовлеченным сотрудникам – письмо с расписанием, бланками для ввода данных и другой ключевой информацией.

Мы начали еженедельно посылать руководству короткое сообщение о статусе задач прошедшей недели и задачи предстоящей. Этот механизм позволил быстро сократить число нарушений и улучшить дисциплину в целом.

Совет 4. Согласуйте ключевые предположения

Прежде мы сталкивались с ситуацией, когда разные подразделения и даже разные сотрудники в одном подразделении использовали разные предположения относительно некоторых ключевых параметров бюджета. Например, предположения по обменным курсам, по уровню инфляции, по срокам запуска проектов и т.п. Консолидированный бюджет терял свою суть, так как содержал несогласованные между отделами данные.

Поэтому мы стали на этапе запуска согласовывать и документировать основные предположения, которые потом сообщались всем предоставляющим информацию. Например, прогноз инфляции запрашивался у казначейства. На его основании отдел закупок делал прогноз роста цен по группа затрат. HR предоставлял данные по целевым повышениям зарплат. Сроки запуска ключевых проектов предоставлялись техотделом. Остальные отделы должны были руководствоваться этими предположениями при формировании бюджетов. Тем самым мы обеспечили сопоставимость данных и непротиворечивость консолидированного бюджета.

Совет 5. Консолидируйте центры затрат до уровня управляемости

Одной из причин, усложняющих бюджетный процесс, было большое количество центров затрат на производстве. Они создавались исторически. С запуском производства нового продукта под него создавался отдельный центр затрат. Ситуация складывалась такая: есть центр затрат, значит, для него нужно создать бюджет, обеспечить корректное списание расходов, проводить регулярную выверку расходов и сравнение их с бюджетом. При этом в реальности ответственность за расходы была распределена не до уровня таким образом сформированных центров затрат, а до уровня цехов.

В одном из цехов было 8 перенастраиваемых линий для производства 5 видов продукции. При этом, начальник цеха гибко распределял объёмы и персонал по линиям в зависимости от производственного плана, добиваясь минимизации общих расходов цеха. В то же время, бюджетный процесс требовал от него тратить время на распределение расходов по центрам затрат, что он и проделывал «для галочки». А поскольку руководство завода интересовалось только консолидированной картиной по цехам, то начальники цехов и сами не очень «заморачивались» точностью распределения. Поэтому процесс сбора данных усложнялся, не принося никакой пользы для продукта этого процесса.

Проведя анализ фактического уровня управляемости, мы решили объединить центры затрат, уменьшив их количество вдвое. А для нужд оценки продукции мы использовали весовые коэффициенты, так называемые ключи аллокации (как правило, объем производства). Так мы существенно облегчили жизнь и себе, и производственникам.

Совет 6. Дифференцируйте подход в течение года

Исторически сложилась практика делать полное обновление бюджета раз в квартал. Пересматривались все статьи бюджета, вовлекались все сотрудники, связанные с составлением бюджета. Такое детальное обновление требовало около месяца работы по анализу и консолидации, следовательно, значительная часть организации 4 месяца в году (то есть, треть рабочего времени) так или иначе занималась обновлением бюджетов.

Мы пришли к выводу, что делать полное обновление бюджета ежеквартально, как это было раньше, не имеет смысла. Например, прогноз численности и ставок основного персонала есть смысл обновлять не чаще чем раз в полгода. То же относится и к прогнозу амортизации, и к расходам на обслуживание оборудования.

Внедрив такой подход, мы перед началом каждого обновления прогноза решали, какие статьи расходов мы можем не пересматривать в этот раз, а на чем должны сфокусировать свое внимание. В результате мы существенно снизили затраты времени организации на обновление прогноза без потери качества.

Совет 7. Встройте проекты экономии в бюджетный процесс

Традиционно обновления бюджета сводились к обновлению данных по разным статьям расходов. При этом параллельно бюджетному процессу и независимо от него велась работа над проектами экономии. Например, руководитель группы развития поставщиков вёл проекты по снижению расходов на материалы за счёт квалификации новых поставщиков и перехода на более дешёвые материалы. Сотрудник отдела главного энергетика вёл проекты по сокращению потребления энергоресурсов.

Периодически возникала необходимость сверить данные по задекларированной экономии с данными бюджета, что было весьма непросто, поскольку на изменение бюджета влияли также другие факторы, например, различные неожиданно образовавшиеся расходы.

Мы хотели поднять важность работы над проектами экономии и сфокусировать обсуждение изменений бюджета на прогрессе по этим проектам. Для этого на этапе подготовки годового бюджета мы создали список ключевых проектов экономии по каждому подразделению. Во время «защиты» обновлений бюджета владелец бюджета должен в обязательном порядке рассказать о прогрессе по этим проектам. А если экономия от проектов не отразилась в обновленном бюджете, объяснить, какие незапланированные расходы «проели» ожидавшуюся экономию. Это обеспечило постоянный фокус на работе по экономии и сделало более осмысленным процесс «защиты» бюджета.

Совет 8. Обучайте владельцев бюджетов до уровня автономности

Исторически финансовый отдел отвечал за все аспекты бюджетного процесса: за качество данных, за защиту этих данных, за прогресс по проектам экономии и т.п. В интересах повышения эффективности мы все больше вовлекали владельцев бюджетов в процесс, не отказываясь от ответственности за результативность и качество процесса в целом.

Первые опыты оказались не слишком удачными, поскольку производственники слабо понимали, что и как работает, каковы последствия использования нестандартных форматов, единиц измерения и т.п., что приводило к некачественному предоставлению данных и дополнительным пересмотрам бюджета.

Мы приложили много сил для повышения «бюджетной грамотности». Предлагали короткие «напоминающие» сессии перед бюджетным процессом. А по итогам очередного бюджетного раунда назначали тренинг-сессии с работой над ошибками для владельцев бюджетов, допустивших «косяки». Если возникали проблемы с использованием модели прогноза амортизации, приглашали ответственных за инпут в эту модель, рассказывали какие ошибки были допущены и переобучали. Аналогично и по другим областям.

* * *

Когда год спустя мы обсуждали результаты нашей работы по оптимизации бюджетного процесса, я видел на лицах команды довольные улыбки. И ночные посиделки для авральных пересчетов в последние дни перед сроком сдачи бюджета остались в рубрике забавных воспоминаний.

Руслан Гиниятов, финансовый директор группы заводов «Проктер энд Гэмбл»


Комментарии