Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Как оценить и выбрать стратегию компании

19.08.2009

Проработка идей на основе моделей позволяет адекватно оценить риски, избежать неоправданного энтузиазма и завышенных ожиданий. Анализ информации и преобразование стратегического намерения в структурированный план конкретных мероприятий заставляют переходить от рассуждений общего порядка к количественным нормативам, помогают трансформировать идеи и видение в конкретные сроки и цифры, создают базу для проработки различных сценариев развития событий и обоснованного сопоставления альтернатив. В свою очередь, контрольные цифры помогают своевременно корректировать стратегию, и этот адаптивный процесс обеспечивает управляемое движение к поставленной цели.

Помочь в решении задачи выбора альтернативы развития может представленная ниже процедура последовательного анализа. Задействованные в ней критерии группируются вокруг трех основных вопросов: применимость стратегии, приемлемость стратегии и осуществимость стратегии

ПРИМЕНИМОСТЬ
Степень соответствия особенностям внутренней среды и внешнего окружения организации
<-
  • Обоснованность
  • Совместимость
  • Непротиворечивость
Предварительное ПРОСЕИВАНИЕ
ПРИЕМЛЕМОСТЬ
Степень соответствия результатов ожиданиям основных групп влияния
<-
  • Финансовая отдача
  • Риски
  • Баланс интересов
ВЫПОЛНИМОСТЬ
Наличие рациональных предпосылок для успешной реализации стратегии
<-
  • Источники финансирования
  • Обеспеченность ресурсами
  • Запас времени

Вопрос о применимости — это, по существу, «инструментальный контроль» вариантов с целью отбора «качественных» предложений для последующего анализа. В оценке применимости можно выделить три аспекта: обоснованность, совместимость и непротиворечивость.

Обоснованность понимается, прежде всего, как степень соответствия рассматриваемой стратегической альтернативы стратегическому положению компании и сферам ее ключевой компетентности.

Совместимость — это степень взаимного соответствия стратегической возможности и исторически сложившейся внутрифирменной культуры. Один из ключевых признаков профессионализма лидера — умение трансформировать элементы, формирующие корпоративную культуру так, чтобы объективно лучшая стратегическая альтернатива была принята и успешно реализована.

Ориентиры, заложенные в стратегические планы, не должны противоречить данным независимых экспертных оценок, заслуживающих доверие аналитиков вне организации. В качестве опорного источника информации можно использовать результаты исследований, проводимых специализированными центрами, финансовыми институтами (банками и инвестиционными фондами) и крупными консалтинговыми компаниями

Задача предварительного просеивания — сократить количество вариантов для подробной оценки, сформированных на этапе анализа применимости. В качестве методов предварительного просеивания можно использовать ранжирование, дерево решений, сценарное планирование:

Приемлемость характеризует последствия принятия конкретной стратегии и финансовые результаты, которых она позволяет достигнуть, в аспекте их соответствия ожиданиям различных групп влияния и владельцев прав требования на результаты деятельности компании.

Приемлемость — это поле столкновения интересов, и поэтому, говоря о «приемлемости», всегда приходится уточнять «для кого». Два главных критерия приемлемости стратегии — это прирост ценности компании для ее владельцев (акционеров), как интегральный финансовый показатель, агрегировано отражающий ожидаемую отдачу стратегии с учетом вероятного изменения профиля риска, и соответствие стратегии ожиданиям основных групп влияния.

Осуществимость характеризует возможность успешной реализации стратегии де-факто и, в первую очередь, доступность необходимых ресурсов и наличие требуемого уровня компетентности.

Обращаясь к анализу ресурсных возможностей, следует помнить об опасности «естественного выбора», когда решение принимается в пользу стратегии, в наибольшей степени соответствующей сложившейся ресурсной базе. Настоящей целью анализа ресурсной базы является определение необходимых изменений структуры ресурсов в соответствии с требованиями стратегии и оценка того, возможны ли эти изменения в необходимом масштабе, заданного качества и в отведенный промежуток времени.

Процесс оценивания стратегий в силу характера используемых методов может показаться «точной наукой», способной дать ответ на вопрос: «Что делать?» На самом деле схематически описанная процедура — это лишь источник структурированной информации.

Последовательное и корректное применение каждого из упомянутых аналитических инструментов позволяет существенно улучшить качество подготовки базы для принятия решений, однако окончательное решение всегда принимает человек. Очевидно, что даже самые изощренные модели и методы анализа не в состоянии заранее выявить все проблемы и обнаружить срытые тупики на пути стратегических преобразований в реальной обстановке. Поэтому не будет лишним еще раз вспомнить о том, что адаптивная корректировка или даже пересмотр основных ориентиров — естественная часть сложного процесса воплощения стратегии в жизнь.

Наши конференции:


Рауф Ибрагимов

Комментарии