Мария Леднева, «Сколково»: Цифровая трансформация глазами CFO: как не потерять команду и ценности в потоке автоматизации

«Культура съедает стратегию на завтрак» — Питер Друкер

Когда речь заходит о цифровой трансформации, в первую очередь вспоминают о технологиях, сроках внедрения и бизнес-эффективности. Строятся планы, рассчитываются инвестиции, составляются дорожные карты.
 
Однако реальность цифровизации оказывается сложнее: за красивыми диаграммами и цифрами стоят люди. Их доверие, вовлечённость, готовность принимать перемены определяют успех проекта сильнее любой платформы или системы. Там, где культура компании оказывается недостаточно прочной, даже самые выверенные стратегии рушатся.

Настоящие риски трансформации часто не видны в бюджетах и планах. Они живут в человеческом измерении — в доверии, коммуникации, эмоциональной устойчивости команды. И именно здесь CFO приходится видеть дальше финансовых метрик, чтобы не потерять главное — людей, смыслы и корпоративную идентичность.

Цифровизация как проверка на доверие

Любая командная неудача начинается с утраты доверия. Это становится особенно заметным в моменты изменений. Когда в компанию приходят новые процессы, системы и платформы, люди инстинктивно начинают защищать свои позиции: кто-то боится стать ненужным, кто-то — потерять зону влияния, кто-то — оказаться вне игры.
 
Если команда не уверена друг в друге, любые изменения воспринимаются как потенциальная угроза. Начинаются молчаливые саботажи, скрытое сопротивление, уход в пассивность. Технологии в таких условиях не спасают ситуацию — они только ускоряют разложение команды.

По оценке Джона Коттера (книга “Leading Change” – «Впереди перемен»), около 70% трансформационных инициатив терпят неудачу именно из-за отсутствия чувства срочности, слабого вовлечения сотрудников и недооценки культурных барьеров. Проблема почти всегда кроется не в самой стратегии, а в том, как команда проживает изменения.

Ценности как навигация в турбулентности

В моменты перемен организация особенно остро нуждается в ясности. И именно ценности — не лозунги, а установленные для себя ориентиры — становятся тем самым «внутренним компасом».
 
Как показывают данные Gallup, сотрудники, чьи личные ценности совпадают с ценностями компании и которые понимают смысл своей работы, в 4,6 раза чаще демонстрируют высокую вовлечённость и устойчивость к стрессу.

Ценности помогают команде отвечать на трудные вопросы, когда старые правила больше не работают, а новые ещё не понятны.
 
Но чтобы они работали, их необходимо сначала сформулировать вместе с командой, а затем сделать видимыми и живыми: через решения, коммуникации, принципы взаимодействия.

Неопределённость трансформации требует зрелости, а зрелость — опоры. Ценности становятся тем воздухом, которым дышит команда в моменты высокой турбулентности. Без них — удушье и хаос, с ними — пространство выбора и действия.

Страх открытых обсуждений: невидимый тормоз изменений

Во многих командах культура открытых разговоров о проблемах так и не сформирована. Острое обсуждение заменяется кулуарными переговорами, недомолвками, формальными согласиями. Внешне проект выглядит живым, но внутренне команда уже поставила на нём крест.

Страх открытых обсуждений становится невидимым тормозом трансформации. Именно здесь CFO выходит за рамки расчёта ROI: требуется чуткость к тому, как команда воспринимает происходящее, умеет ли говорить — или молчит о сложностях.

Эмоциональная динамика команды: видеть больше, чем кажется

Люди редко прямо выражают эмоции, связанные с переменами. Чаще тревога, раздражение, апатия оседают в атмосфере команды. Часто руководители становятся мишенями для проекций — на них переносят ожидания и страхи.

Эти проявления — не случайность. Они часть закономерной групповой динамики. CFO важно видеть за эмоциональным фоном команды не только угрозы, но и важные сигналы для корректировки курса изменений.
 
Открытая коммуникация, внимание к внутреннему состоянию коллектива становятся ключевыми компетенциями лидера в период трансформации.

Контрактинг: как задать рамки изменений

Один из действенных инструментов для снижения скрытых напряжений — контрактинг.
 
Это процесс открытого согласования:

• целей изменений,
• новых ролей и зон ответственности,
• правил взаимодействия и обратной связи.

Контрактинг позволяет не просто формализовать задачи, а построить среду предсказуемости и безопасности. Важно помнить: контрактинг — это не разовое событие, а процесс, который сопровождает команду на каждом этапе трансформации.
 
Когда рамки ясны и осознанны, уровень тревоги снижается, вовлечённость растёт, и скорость адаптации также возрастает.

Что может сделать CFO: практические выводы

Чтобы пройти через цифровую трансформацию без потерь команды и ценностей, CFO стоит действовать системно:

• Создавать пространство для открытых коммуникаций.
  Регулярно инициировать честные разговоры о ходе изменений, вовлекать команду в обсуждение реальности, а не только планов.
• Работать с доверием как с активом.
  Последовательно подтверждать уважение к людям через действия, а не только через слова.
• Определить и артикулировать ценности.
  Сделать их понятными, живыми и пригодными для повседневных решений. Показать, как они применяются в реальной трансформации.
• Контрактовать ожидания.
  Чётко проговаривать новые роли и правила взаимодействия на каждом этапе изменений, пересматривая их по мере необходимости.
• Замечать эмоциональные сигналы команды.
  Воспринимать тревоги и внутренние напряжения как важные индикаторы, требующие работы с культурой и процессами.
• Лидировать через присутствие, а не только через контроль.
  Быть рядом в сложные моменты, задавать тон уверенности и разумной гибкости.

Вместо заключения

Цифровизация меняет технологии быстрее, чем меняются люди.
 
Именно поэтому выигрывают не те, кто быстрее внедряет новые решения, а те, кто способен сохранить живую эффективную команду и выстроить зрелую корпоративную культуру.

Технологии можно купить.
Доверие, вовлечённость и устойчивость команды приходится строить.

И те, кто осваивает эту работу всерьёз, выигрывают на дистанции гораздо более длинной, чем очередной цикл трансформации.

Мария Леднева, executive coach МШУ «Сколково», аналитический психолог, ментор, бизнес-консультант

В предыдущем материале Марии Ледневой: Как CFO сохранить эффективность и ясность мышления в условиях постоянной неопределённости и кризисного фона