Павел Белкин: «После внедрения Кайдзен закрытие периодов требует меньшего числа проверок, заметно сократилось число ошибок»

29.04.2010

Кайдзен – японская производственная философия, впервые примененная автогигантом Toyota и направленная на непрерывное улучшение всех процессов в компании. Улучшить – значит, в первую очередь, отказаться от всего лишнего и неэффективного, что есть в работе. Кайдзен можно применять на любом уровне: начиная с оптимальной организации рабочих мест в офисе и на производстве и заканчивая выстраиванием продуманной системы стратегических целей бизнеса. Об опыте применения японских идей в одной из крупнейших российских компаний рассказывает Павел Белкин, начальник департамента финансового и экономического планирования «РусГидро».

Расскажите немного о вашем опыте работы в «РусГидро» и о том, как компания пришла к идее внедрения философии Кайдзен.

В структуре «РусГидро» я работаю с 2001 года. До перехода в московский офис работал на Саяно-Шушенской ГЭС – на позиции начальника планово-экономического отдела. После создания «РусГидро» меня пригласили на должность заместителя начальника финансового департамента, позднее я стал руководителем этого отдела.

Прежде чем говорить о том, как мы пришли к философии Кайдзен и бережливого производства, надо, наверное, сказать несколько слов об особенностях бизнеса компании, поскольку именно они подтолкнули нас к поиску новых методов повышения эффективности. «РусГидро» – компания, регулируемая государством, и регулирующие органы постоянно предъявляли требования по сокращению издержек, так как до 2008 года тариф формировался по формуле «затраты плюс». С 2008 года компания перешла на метод индексирования при формировании тарифа, но задача снижения издержек осталась приоритетной. То есть, мы постоянно искали пути возможного сокращения затрат, и эта задача традиционно относилась к сфере компетенций финансового департамента.

Надо сказать, что различные программы по сокращению издержек в гидрогенерации вырабатывались еще в РАО «ЕЭС» начиная с 2005 года, и обычно эти программы заканчивались простым урезанием бюджетов затрат, сокращением численности персонала. В какой-то момент стало понятно, что такой «хирургический» подход исчерпал свои возможности, и надо искать другие инструменты управления, которые позволили бы компании не только снизить затраты, но и повлиять на эффективность компании – добиться повышения производительности, улучшить качество предоставляемых услуг. Кроме того, в наш адрес нередко звучали упреки в неэффективном управлении активами: мол, государство – не самый эффективный собственник, и частные компании куда активнее осваивают современные технологии управления. В качестве примера эффективного управления приводили, в частности, опыт алюминиевой промышленности, где «Русал» добилась впечатляющих результатов именно за счет внедрения методов Кайдзен.

Методы Кайдзен применяются в разных отраслях – от производства до сферы услуг. Проводился ли анализ существующего опыта?

Да, мы проанализировали различные методики повышения эффективности, в том числе и те, которые используются в зарубежных энергетических компаниях, и выяснили, что Кайдзен достаточно широко применяется во многих отраслях промышленности и приводит к положительным результатам. Что касается энергетического сектора, то Кайдзен с 2006 года внедряется в компании EON, есть также пример применения в российской энергетике – не так давно проект по внедрению этой философии стартовал в «Росатоме».

Внимательнее присмотревшись к Кайдзену, мы поняли, что это как раз та философия, которая рассчитана на повышение эффективности всех внутренних процессов компании. Причем результат достижим без значительных инвестиционных затрат, что также было немаловажным фактором: свободные инвестиционные ресурсы компании ограничены, поскольку «РусГидро» реализует множество финансовоемких проектов – строительство новых станций, техническое перевооружение действующих мощностей и т.д.

Были и сомнения, которые касались в первую очередь того, возможно ли применение японской методики на российской почве. В основе Кайдзен лежит совершенно другой менталитет, складывавшийся столетиями и принципиально отличающийся от российского. Под вопросом была и применимость методов Кайдзен в гидроэнергетике. Проекты в EON и «Росатоме», конечно, были мотивирующим примером, однако в этих компаниях Кайдзен только начинает применяться, и о каких-то серьезных результатах говорить пока рано.

С чего начался проект внедрения методов Кайдзен в «РусГидро»?

Поскольку уровень неопределенности был высок, мы приняли решение запустить пилотный проект – опробовать некоторые инструменты Кайдзен на Саратовской ГЭС, а заодно – в подразделениях исполнительного аппарата «РусГидро». В качестве консультантов в этих проектах участвовала компания «Центр Оргпром» – одна из лидирующих компаний в области внедрения методов Кайдзен и бережливого производства, имеющая опыт сотрудничества с такими крупными предприятиями, как «КАМАЗ», «Русал», «Корпорация «Иркут» и ВСМПО-АВИСМА. Еще до начала пилотных проектов специалисты «Центр Оргпрома» на протяжении недели работали с небольшой группой технического персонала Саратовской ГЭС – учили сотрудников станции выявлять и анализировать существующие неэффективные процессы, искать пути устранения выявленных проблем. За одну эту неделю родилось 49 предложений по способам повышения эффективности, и все они касались узкого участка работ: на станции часто выходил из строя один из узлов оборудования, и сотрудники ГЭС сосредоточились на том, как понизить частоту возникновения неполадок и повысить эффективность ремонтных работ. Оценочный экономический эффект от применения полученных предложений оценивался в 3 миллиона рублей в год. Думаю, это очень неплохой результат для одной недели точечного применения Кайдзен. Кроме того, директор станции и главный инженер, первоначально воспринимавшие новую философию без особого оптимизма, поменяли свое мнение о Кайдзене – после одной недели эксперимента они пришли к выводу, что идеи бережливого производства, безусловно, дадут положительный эффект.

Интересно, что под эффектом директор и инженер понимали разные вещи. Директор увидел положительный эффект в том, что у людей повысилась мотивация, которая у рядового сотрудника многоуровневого крупного предприятия, как правило, невелика. Главный инженер оценил другой аспект Кайдзена – возможность получить и систематизировать действенные предложения по повышению эффективности, увеличить надежность оборудования, избежать лишних ремонтов и стандартизировать технические процессы.

Итоги этого «десанта» были представлены руководству «РусГидро». Кроме того, консультантами был проведен однодневный семинар, целью которого было ознакомить топ-менеджмент «РусГидро» с основами философии Кайдзен. Только после этого было принято решение о начале более масштабных пилотных проектов. По результатам эксперимента предполагалось оценить, стоит ли распространять методы Кайдзен на все станции, входящие в структуру «Русгидро».

Расскажите о пилотных проектах: в чем была их цель, какие навыки получили сотрудники Саратовской ГЭС?

Пилотный проект на Саратовской ГЭС длился 9 месяцев, и был разделен на несколько подпроектов, охватывавших процессы технического обслуживания и ремонта оборудования. Всего было выбрано три процесса, которые предстояло усовершенствовать методами Кайдзен: совмещение работ по обслуживанию ЩКА (щеточно-контактных аппаратов) с другими работами по ТО, перераспределение работ по договорам технического обслуживания и ремонта с последующей разработкой регламента взаимодействия с подрядчиком, создание комплексной службы сервиса.

Ежемесячно на протяжении двух недель проходило обучение, проводились семинары, затем следовал этап практического применения методов Кайдзен. На протяжении 9 месяцев изучались многие инструменты этой системы, начиная с навыков целеполагания. Разворот целей – один из основных элементов Кайдзен, предполагающий создание такой системы целей, которая связывает задачи рядового сотрудника со стратегическими целями всей компании. Сначала формулировались общие цели филиала, затем – цели функциональных департаментов станции, далее детализация доходила до уровня подразделения и отдельных его сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что он делает, и как это влияет на результаты деятельности всей компании. Этот принцип касается и высшего руководства станции – вовлеченность топ-менеджмента в проект является необходимым условием успеха. Процесс применения навыков бережливого производства на Саратовской ГЭС «буксовал» до тех пор, пока директор станции не начал активно участвовать в тренингах.

Участники проекта под руководством консультантов изучали существующие проблемы, виды потерь, пути анализа и устранения неэффективностей. Методы Кайдзен позволяют составить точную карту для любого внутреннего процесса компании, выявить и устранить существующие недостатки, избавиться от действий, не создающих ценности ни для компании, ни для конечного потребителя. Собственно на этом – на устранении потерь и была сосредоточена вся команда проекта. Обучение коснулось руководителей и ключевых сотрудников технических подразделений станции, всего в проекте участвовало около 20 человек, работающих на ГЭС. Кроме того, на добровольных условиях мы задействовали в тренингах и сотрудников компаний-подрядчиков, выполняющих ремонтные работы на Саратовской ГЭС.

Насколько легко участники проекта воспринимали идеи японской философии эффективности?

Поначалу люди относятся к этому, как и к любой инициативе руководства: надо – значит, надо. Все рассчитывают на то, что вот сейчас консультанты расскажут нам, что делать, мы сделаем, отчитаемся и пойдем работать дальше. Но потом выясняется, что консультанты не говорят, что делать, а только дают методы, с помощью которых можно повысить эффективность на всех уровнях, но применять эти методы нужно самостоятельно: самим формулировать цели различных уровней, самим находить неоптимально организованные процессы, самим решать, как их оптимизировать. Кайдзен – это, в первую очередь, ломка сознания. Выделить какой-то определенный момент, когда начинает меняться сознание сотрудника, невозможно – это происходит постепенно, медленно, с преодолением инертности мышления. По собственному опыту могу сказать, что со временем я начал как бы «автоматически» замечать неэффективности в своей работе и работе своих подчиненных, и это начало приносить дискомфорт, подталкивать к улучшениям.

После того, как пилотные проекты на Саратовской ГЭС и в исполнительном аппарате «РусГидро» был завершены, сотрудники, непосредственно участвовавшие в обучении, стали самостоятельными агентами изменений – по сути, мы сами теперь превратились в тренеров, распространяющих идеи Кайдзен. Конечно, должна быть и система материальной мотивации – необходимо выстроить систему поощрений для сотрудников, представляющих свои предложения по улучшению деятельности компании. На Саратовской ГЭС такой механизм мотивации действует уже сейчас.

Расскажите подробнее о том, как происходило обучение методам Кайдзен в исполнительном аппарате «РусГидро».

В исполнительном аппарате экспериментальной площадкой стал, как нетрудно догадаться, финансовый отдел. В качестве отдельного процесса, который мы старались улучшить на уровне исполнительного аппарата «РусГидро», было выбрано договорное обслуживание организации. Создав так называемую карту процесса, мы увидели, что при заключении договоров некоторые функции дублируются на различных этапах, от каких-то действий можно в принципе отказаться, сократив тем самым время согласования договоров. В итоге процесс заключения договоров был усовершенствован и занимает меньше времени, не говоря уже о том, что специалистов финансового отдела удалось освободить от лишней рутинной работы за счет устранения дублирования функций.

Кроме того, каждый сотрудник нашел в своей работе локальную точку применения методов Кайдзен. Так, одной из сотрудниц бухгалтерии удалось оптимизировать процесс закрытия отчетного периода. Причем оптимизация коснулась не только внутренней кухни бухгалтерии – в ИТ-отдел были представлены четкие предложения по изменению учетной системы. Теперь закрытие периодов требует меньшего числа проверок, заметно сократилось число ошибок. Если раньше в период закрытия бухгалтер нередко оставался на работе до полуночи, то теперь авральный режим ушел в прошлое – работа в эти сроки мало отличается от работы по нормальному графику.

Отдельно хочу упомянуть систему «5С», позволяющую рационально организовать рабочее место и на производстве, и в офисе. Это пять простых шагов: сортировать, создавать свои места для всего необходимого, содержать в чистоте, стандартизировать, соблюдать стандарт и совершенствовать его. При кажущейся простоте опыт применения «5С» оказался довольно болезненным. Даже если сотрудник думал, что его рабочее место организовано рационально, то при первом же рассмотрении оказывалось, что на столе или в шкафу с инструментами полно лишних предметов.

Обучение системе «5С» начиналось с пятнадцатиминутной вводной о том, как и что делать. В качестве примеров консультанты демонстрировали фотографии рабочих мест «до» и «после» применения пяти шагов, о которых я упомянул. В состоянии «до» рабочее место бухгалтера выглядело как заваленный бумагами стол, в состоянии «после» – всего несколько документов на столе, все четко организовано. А дальше группа под руководством тренера идет на рабочее место и пытается оценить все предметы по степени их необходимости: то, что используется каждый день, оказывается в зоне быстрого доступа, раз в неделю – отправляется в ящик стола, раз в месяц – на полку. Если документ используется реже, чем раз в месяц, то его надо отправить в архив. Следующий шаг – обязательная визуализация «идеального» состояния рабочего места. В офисе мы просто фотографировали рабочие столы и дальше старались поддерживать именно такой порядок.

Применение принципа 5S дало быстрый и измеримый результат: если раньше на поиск нужного документа уходило больше 10 минут, то теперь – меньше минуты. Кроме того, мы из двух комнат выгребли две огромных коробки разной канцелярии – можно было еще полгода работать на этих запасах, не заказывая новых карандашей и ручек, еще каких-то предметов.

То же самое происходило на Саратовской ГЭС, только вместо документов там были инструменты, запасные части и т.д. Визуализация на производстве заключалась в том, что инструменты обводили контурами – всегда ясно, какого инструмента не хватает, что лежит не на своем месте. Один из подрядчиков, участвовавших в саратовском проекте, рассказал, что когда начали применять «5С», удалось на 70% сократить количество инвентаря ремонтного рабочего. Проще говоря, семь гаечных ключей из десяти – это либо совсем ненужный инструмент, либо запасной, либо сломанный, но все равно лежащий на рабочем месте.

Какова дальнейшая судьба Кайдзен в «РусГидро»?

Результаты пилотных проектов были представлены правлению компанию. Оценивался и денежный эффект и другие количественные параметры. Правление приняло принципиальное решение о том, что следует разработать программу распространения методов Кайдзен на всех станциях «РусГидро». Эта программа была готова к лету 2009 года и предполагала внедрение основ бережливого производства еще на пяти станциях «РусГидро», на нескольких ремонтных предприятиях, а с 2010 года планировалось применять освоенные методики на одной из строящихся ГЭС. Дело в том, что опыт применения Кайдзен в строительстве дает ошеломляющие результаты – есть статистически подтвержденные данные о том, что срок строительства в некоторых случаях удается сократить на треть. Для гидроэнергетики, где станции строятся не один год, такое сокращение сроков дало бы огромный экономический эффект. К сожалению, пока эти планы остаются нереализованными: после инцидента на Саяно-Шушенской ГЭС все усилия компании сосредоточены на устранении последствий той аварии, произошла смена руководства, и новый менеджмент пока занят анализом хозяйственной деятельности «РусГидро». Распространение идей Кайдзен приостановлено, но думаю, что после решения наиболее насущных проблем, новый менеджмент «РусГидро» вернется к проекту.

Александр Зубанов


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии