Экономичная мотивация

09.12.2009

Экономический кризис, вынуждающий компании снижать издержки и искать баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, дают руководителям отличную возможность пересмотреть соотношение финансовых и нефинансовых способов мотивации.

Этот тезис подтверждается исследованием, проведенным недавно компанией Mckinsey. Респонденты считают три неденежных мотиватора (похвалу непосредственного начальника, внимание со стороны высшего руководства – например, беседы с глазу на глаз – и возможность возглавить проект или рабочую группу) не менее важными, чем три самых популярных финансовых мотиватора (денежные премии, повышение оклада и опционы).

Что любопытно? Около 70% компаний за последний год скорректировали свои мотивационные программы, однако лишь очень немногие из них предприняли какие-то шаги, помимо банального сокращения издержек. Две трети опрошенных руководителей назвали главной причиной перемен именно стремление сэкономить, 27% внесли коррективы, чтобы как-то мобилизовать персонал, и только 9% преследовали цель привлечь новые таланты.

Хотя использование денежных мотиваторов серьезно уменьшилось за последние 12 месяцев, многие компании перестали заботиться и о нефинансовых стимулах. Тринадцать процентов респондентов заявили, что менеджеры теперь значительно реже хвалят своих подчиненных, 20% указали, что стало меньше возможностей взять ответственность за осуществление проекта, и еще 26% жалуются, что высшее руководство не задумывается о мотивации и продвижении талантов.

Почему же большинство организаций так плохо используют в нынешние скудные времена экономически выгодные нефинансовые методы мотивации? Одна из причин, возможно, заключается в том, что менеджеры не могут преодолеть глубоко укоренившиеся убеждение: людей интересуют только деньги. Хотя самих руководителей зачастую вдохновляют иные стимулы, в своих методах мотивации они привыкли полагаться на денежные премии и прочие выплаты. «Мы говорим мотивация – подразумеваем деньги», - сформулировал проблему один из опрошенных.

Другая причина, вероятно, кроется в том, что неденежное стимулирование требует от высшего руководства больших временных и энергетических затрат. И это во времена неопределенности, когда им больше всего хочется спрятаться в своих офисах.

Три топовых нефинансовых мотиватора позволяют работникам понять, на чем фокусируется внимание менеджмента компании. Директора по персоналу, например, неизменно подчеркивают, что отношение высшего руководства играет важную роль в сохранении ключевых специалистов. Так, генеральный директор одной фармацевтической компании приступив в этом году к разработке корпоративной стратегии, сформировал несколько фокус-групп из талантливых менеджеров и поручил им подготовить предложения о том, как можно повысить эффективность бизнеса.

«Встречи с глазу на глаз между руководством и сотрудниками – один из важнейших инструментов мотивации, - комментирует директор по персоналу крупной добывающей компании. – Они позволяют людям почувствовать, что их действительно ценят в эти трудные времена». Верно и обратное. Участники опроса охарактеризовали масштабные коммуникационные мероприятия, например общие собрания, нередкие в кризисный период, как наименее эффективный нефинансовый мотиватор (наряду с неоплачиваемым или частично оплачиваемым отпуском, программами обучения или гибким графиком работы). Они не вызывает большого доверия.

Лишь около половины опрошенных компаний регулярно используют такой мотиватор, как предоставление возможности возглавить проектную команду, хотя это мощный инструмент, позволяющий вдохновить людей на серьезные свершения в тяжелых условиях. Кроме того, организация получает и долгосрочную выгоду, поскольку это наилучший способ взращивания новых лидеров. Как выразился один финансовый директор, «руководство проектами позволяет людям ощутить, что они часть будущего компании». По этой причине один из ведущих производителей напитков отобрал 30 менеджеров с высоким потенциалом роста и поручил им подготовить и осуществить ряд проектов, призванных усовершенствовать те или иные аспекты деятельности компании.

По мере того как в сектор за сектором будет возвращаться прибыльность, мы увидим и признаки «возвращения» бонусов. Так, более 28% респондентов заявили, что их компании планируют вновь ввести финансовое стимулирование в 2010 году. Однако руководителям стоит учесть уроки кризиса и принять стратегию работы с талантами, включающую активное использование нефинансовых мотиваторов. В этом случае их компании смогут выйти из кризиса даже более сильными, чем они были в период благоденствия.

Элизабет Мор 


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии