Как научить продавцов любить клиентов

19.12.2015

Согласно международному исследованию The Smiling Report, которое проводится провайдерами услуги «Тайный покупатель» по всему миру, российские продавцы в 2014 г. по улыбчивости заняли 9 е место (наряду с Испанией и Китаем) из 25 возможных – улыбка была подарена 86% клиентов.

Начиная с 2005 г., когда первые российские компании приняли участие в The Smiling Report, это лучший результат: десять лет назад этот показатель был ниже – всего 49%. Оценивается также привычка к инициативному приветствию, она у российских продавцов прививается сложно. Однако и 11 е место из 27 возможных, с 90 процентным выполнением данного сервисного стандарта – лучший результат для нашей страны с 2005 г. По навыкам дополнительных продаж российские работники торговли заняли 10 е место – вместе со шведскими.

Качественный рост происходит волнообразно – от кризиса к кризису. Большинство компаний при падении продаж начинает задумываться, что еще можно предложить клиенту за ту же сумму, как сохранить потребителя. И как следствие, увеличивается количество запросов на постановку системы клиентского сервиса и контроль над ним. На сегодня практически все ритейл-игроки федерального уровня обзавелись собственными структурами по обучению персонала, несмотря на то, что инвестиции в некоторые проекты измерялись миллионами долларов. По мнению большинства экспертов, каждый вложенный в обучение персонала рубль приносит более 2 руб. прибыли.

Азбучные истины

Вот уже несколько лет сектор розничной торговли претерпевает глубокие преобразования – не только в связи с экономической и политической обстановкой, но и с точки зрения удовлетворения ожиданий клиентов. О том, что российский потребитель становится все более требовательным к качеству обслуживания, причем многие ориентируются на зарубежный сервис и воспринимают его как некий стандарт, говорит Гюзель Гараева, директор по персоналу «ОБИ Россия». Поэтому в непростой ситуации, которая складывается сейчас на рынке, безупречный сервис может стать одним из ключевых аргументов в конкурентной борьбе наряду с ассортиментом и ценовой политикой.

При этом Гюзель Гараева признает: «К сожалению, в России всегда была проблема отношения продавцов к посетителям. Заставить русского человека улыбнуться – вообще отдельная история. Мы стараемся преодолевать эти стереотипы, меняем культурный код. Главное – сформулировать четкие правила, вовлечь сотрудников и даже заинтересовать их материально. В конце 2014 г. мы пришли к выводу, что надо менять установку в сознании сотрудников, что новые условия диктуют другой подход к клиенту и обслуживать нужно с удовольствием и улыбкой. Мы инвестировали более 3 млн руб. в обучение руководящего состава, а линейный персонал теперь обучаем силами внутренних тренеров. При этом мы стали применять особый подход к обучению и мотивации сотрудников, включая материальную компенсацию, которая зависит от индивидуальных показателей эффективности. Мы ввели новую систему оплаты труда в магазинах, усилили коммуникацию и информирование сотрудников, адаптировали под новые реалии тренинг-программы, разработали единые стандарты коммуникации, создали наглядные пособия и материалы. В компании более 5000 сотрудников, и мы хотим, чтобы все понимали, почему важен клиент и почему всегда нужно быть с ним приветливым и доброжелательным, и, что не менее важно, как вежливость и доброжелательность могут отразиться на доходе».

«Подготовкой и обучением продавцов для собственной розничной сети мы занимаемся с момента открытия первого магазина, – рассказывает Ирина Усачева, начальник отдела обучения и оценки персонала сети «Азбука вкуса». – В нашем случае это критичная история, ведь одно из преимуществ, на которое мы делали ставку, – комфорт при совершении покупки». Говорить, что в начале 2000 х в торговле были высокие стандарты обслуживания, не приходится, а в перестроечное время была утеряна система профподготовки кадров. Сначала для будущих продавцов проводили внутренние видеотренинги, но вскоре поняли, что этого недостаточно. Так в 2005 г. появился учебный центр на «Маяковке» для аудиторных занятий, было составлено расписание. В школе не только разъяснялись стандарты обслуживания, но шло обучение по продукту: продавцов овощей и фруктов учили продавать именно фрукты и овощи; специалистов по мясной гастрономии – тонкостям именно их ремесла. Открыли уникальное до сих пор даже для Москвы обучение сомелье: винная экспертиза хорошо дополняет средний чек. Хорошо подготовленный консультант по алкоголю, мельком глянув на тележку покупателя, может предложить вино к уже выбранному салату или рыбе. Три года назад появилось дистанционное обучение, в электронный формат переводится продуктовое обучение, активно используются диалоговые тренажеры: продавец может потренировать навыки продаж в максимально приближенной к реальности ситуации.

Сегодня в «Азбуке вкуса» проходят обучение приблизительно 5000 человек в год (каждый из них посещает хотя бы одно занятие).

Изначально установка была сделана на то, что продавец – это своего рода психотерапевт, а продуктовый магазин – оазис спокойствия в напряженном мире. Но при этом в «Азбуке вкуса» хорошо понимают, что покупатель готов платить именно за сервис, но не за «понты».

«Прошло 7–8 лет, прежде чем мы смогли все до конца осознать, реализовать и сделать из интуитивных правил методику подготовки персонала, и сегодня готовы ее продавать», – говорит Ирина Усачева.

В учебном центре «Азбуки вкуса» потенциальными клиентами считают региональные сети, и не только в сфере продуктового ритейла, а, например, одежного. «Постепенно к этому придут все сегменты бизнеса, связанные с конечным клиентом, например, туристические компании, банки. Внедрение стандартов качества даст ощутимое конкурентное преимущество: клиент даже с небольшим достатком начинает ценить себя. Даже дискаунтеры тянутся, потому что только ценовая война уже не дает такого результата», – уверена Ирина. Сегодня чувствуется запрос рынка на внедрение стандартов обслуживания, потому что у многих ритейлеров, и даже у крупных сетей, стандартов до сих пор нет, они просят помочь не только с обучением, но и с написанием правил, которые будут оформлены как единый документ, а потом – с их внедрением. При этом очень важно построить в компании систему «опыления», когда основным методом передачи знаний и навыков является наставничество.

И улыбка, без сомненья

«Для продуктового ритейла характерен доминирующий фактор стоимости продаваемого товара, а не улыбка продавца, – уверен Валентин Островский, руководитель проектов аутсорсинговой компании «Интеркомп». – Но исключением является ситуация в сегменте элитного продуктового ритейла, где покупатель изначально не ориентирован на низкую цену, а приходит за превосходным качеством продукта и таким же превосходным качеством обслуживания. Для таких ритейлеров уровень обслуживания является главным средством продажи, и поэтому наличие стандартов качества обслуживания и обучения персонала, а также высокий уровень этих стандартов обязательны. Иначе им не выжить».

«При выборе продуктового ритейлера покупатели супермаркетов в основном ориентируются на соотношение «цена – качество». Там же, где требуются консультации, – при покупке одежды и обуви, косметики и парфюмерии, автомобиля и мебели – или взаимодействия с сотрудниками не избежать – в ресторанах и кафе, при покупке финансовых продуктов в банках, – вежливость, предупредительность и заинтересованность персонала становятся весомым фактором в пользу совершения покупки. При этом для клиентов приоритетнее искренняя расположенность консультанта и желание помочь сделать лучший выбор, чем формальная, холодная, но прописанная в корпоративных стандартах улыбка», – уверена Елена Филякова, генеральный директор SQI Management.

В ее компании отмечают, что сегодня, несмотря на кризис, очень многие ритейлеры не отказываются ни от обучения персонала стандартам обслуживания, ни от инструментов контроля эффективности их внедрения, прежде всего, метода «Тайный покупатель». Соблюдение стандартов сервиса и продаж помогает обеспечить стабильность обслуживания и в каждой отдельно взятой торговой или сервисной точке и в сети в целом. Для формирования клиентской лояльности к компании очень важно, чтобы человек получал как минимум ожидаемый уровень обслуживания не только при каждом посещении привычного магазина, банка, кафе, но и любой другой точки данной сети.

Доверие в кредит

Для e commerce правила ровно такие же. Цена выходит для потребителя на первое место, когда он впервые приобретает тот или иной товар или впервые покупает у конкретной компании. В этом случае в процессе покупки задействовано сразу несколько факторов: удобство использования сайта и ассортимент, цена, сроки доставки, опыт общения с клиентской поддержкой. При этом цена и доставка (или наличие) товара имеют приоритет.

«Если потребитель уже получил положительный опыт покупки, то компания в этом случае уже имеет определенный кредит доверия от такого клиента, – говорит Анна Ставнийчук, директор по развитию бизнеса Teleperformance Russia & Ukraine. – Он готов дольше ждать, с большей готовностью слушает предложение продавца о возможности приобретения дополнительного товара, с большей вероятностью покупает. Но этот кредит доверия быстро исчерпывается при появлении первого же очевидного дискомфорта». В крупных компаниях считают важными внедрение и поддержание стандартов. Профессиональный контакт-центр, как правило, ежегодно должен проходить аудиты (внутренние или внешние) на соответствие отраслевым стандартам работы. Наиболее авторитетный стандарт в этой сфере – СОРС». Анна Ставнийчук делится опытом: «Мы видим результаты внедрения стандартов на реальных проектах – сокращение затрат достигается по ряду статей (рекрутинг, обучение персонала, повышение клиентской удовлетворенности – CSAT, рост числа промоутеров – NPS и т. д.). Поддержание уровня соответствия стандартам требует времени и стоит недешево, но зато дает выгоду в долгосрочной перспективе и позволяет обеспечить постоянное качество услуг».

Процесс внедрения стандартов качества обслуживания и обучения персонала – это игра вдолгую. Как правило, построение системы стандартов качества обслуживания – сложный и длительный проект, от 6–12 месяцев и дольше. Важной особенностью является не только формализация определенных требований к поведению сотрудников, но и обкатка этих требований при работе с реальными покупателями, а также построение эффективной системы обучения, без которой введение каких-либо стандартов будет бессмысленным. Что толку от наличия стандартов, если сотрудники не могут воспринять эти стандарты и им следовать?

Именно поэтому, по мнению Валентина Островского, игроки ритейл-рынка активно инвестируют в создание собственных учебных центров, корпоративных академий и университетов, через которые пропускаются все сотрудники.

В качестве примера можно привести проект «Корпоративный университет», который был запущен в 2014 г. в логистическом агентстве «20 А». Проект, по мнению гендиректора компании Елены Шульц, позволяет своими собственными силами, без привлечения внешних экспертов, накапливать и систематизировать опыт внутри компании, транслировать его новичкам и всем заинтересованным лицам, желающим повысить профессионализм не только в зоне своей компетенции, но и в других областях. Сегодня «Корпоративный университет» разрастается, в его проектную группу подключаются все больше заинтересованных лиц и профессионалов. Платформа Moodle (аббревиатура от английского Modular Object-Oriented Dynamic Learning Environment), на базе которой создан портал «Корпоративный университет», – очень известная и популярная во всем мире виртуальная среда дистанционного обучения. Она позволяет управлять всеми знаниями компании на основе модульной виртуальной платформы, в режиме онлайн создавать курсы, тесты, обучающие материалы и видеотренинги, а сотрудникам дает возможность дистанционно проходить обучение.

Такая технически сложная подоснова поможет продемонстрировать «эмоциональный сервис», то есть клиент, покупая товар или услугу, всегда будет вспоминать, как его обслужили.

В условиях кризиса покупатель становится более требовательным к продукту, и при выборе того или иного товара играют роль не только цена и качество, но и такие неценовые факторы, как узнаваемость бренда, уровень обслуживания и т. п. По оценкам новосибирской сети «Обувь России», продажи обувного магазина на 40–50% зависят от профессиональной работы продавцов. Единые стандарты обслуживания в компании внедрили еще несколько лет назад и продолжают инвестиции в развитие торгового персонала. Для этого в компании создан собственный учебный центр, есть комплексные программы обучения, причем по каждой из категорий товаров организовано отдельное обучение по регионам. Так как компания, помимо продажи обуви, развивает ряд финансовых сервисов, таких как продажа обуви в рассрочку, выдача денежных займов, оплата услуг на кассе и т. п., продавцы расширяют специализацию. «После 1,5–2 лет работы у нас они вполне могут работать кредитными менеджерами в банке, – утверждает PR-директор компании Наталья Паули. – То есть стоимость наших сотрудников на рынке труда растет». Помимо этого, у продавцов есть возможности для карьерного роста. Это классический пример, как администраторов магазинов и будущих руководителей выращивают сами сети.

Источник: Компания


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии