Павел Михайлов: «Стоимость процессов при создании ОЦО снижается на 30-50%»

Павел Михайлов: «Стоимость процессов при создании ОЦО снижается на 30-50%» 06.10.2014

Павел Михайлов, начальник департамента внутрибанковских операций и реинжиниринга процессов «Пробизнесбанк» (Финансовая группа Лайф) и спикер  Шестой международной конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», рассказал CFO Russia о тонкостях централизации процессов в банковской группе.

Павел, расскажите, пожалуйста, как у вас в банковской группе проходил процесс централизации. Каковы были основные сложности?

На текущий момент в состав ФГ Лайф входит 7 банков. Централизация сервисных функций началась в 2005 году и продолжается до сих пор. У нас нет единого ОЦО, есть процессы, которые были централизованы разными менеджерами и вынесены в Саратов. Некоторые процессы централизованы в Москве.

На текущий момент централизованы следующие сервисные процессы: бухгалтерский учет, расчет зарплаты, бэк-офис банковских операций физических и юридических лиц, валютный контроль, бэк-офис операций на финансовых рынках, IT, Help Desk, колл-центр. В 2014 году заканчиваются проекты по централизации кадрового учета, процесса закупок и регуляторной отчетности. Сейчас ОЦО в Саратове насчитывает около 900 сотрудников (из них около 600 чел. это колл-центр), обслуживает 5 банков, 600 офисов. В 2015 году на обслуживание в ОЦО начнем переводить еще один банк группы.

Основные сложности построения ОЦО в банковской группе такие же, как и в любой другой отрасли: сопротивление изменениям, сложность обоснования экономического эффекта от централизации, сложность выбора оптимального подхода к документообороту между ОЦО и обслуживаемыми им бизнес-единицами, а также неготовность IT-систем для перехода на модель ОЦО.

Для банков есть единственное отличие - наличие регулятора в лице Центрального банка, этот факт накладывает ряд ограничений при создании ОЦО в банковской группе. Об этом я подробно расскажу на Шестой международной конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие».

Для нас основная сложность была в сопротивлении в банках. Люди всегда сопротивлялись и будут сопротивляться изменениям, к этому нужно быть готовым. Команда, которая занимается созданием ОЦО должна быть стрессоустойчивой, с хорошими коммуникационными навыками и обладать знаниями change-менеджмента в организации, а также заручиться поддержкой топ-менеджмента. Без этого проект по созданию ОЦО обречен на провал. Мы, как правило, ищем амбициозных сотрудников внутри, которые разбираются в процессах и у которых есть желание развиваться в области управления проектами.

Расскажите про то, как вы следите за качеством процессов при централизации процессов в банковской группе?

Особое внимание при создании ОЦО необходимо уделить качеству и контрольным процедурам, так как в первое время качество оказываемых услуг в ОЦО очень часто падает.

После централизации к переданным процессам предъявляются завышенные требования по качеству, можно даже сказать, что операции, которые переданы в ОЦО, рассматриваются под микроскопом. В ОЦО необходимо выстраивать систему управления качеством, назначить ответственных сотрудников за эту задачу. Для бизнес-единиц необходимо регулярно предоставлять отчеты, по которым можно судить о качестве услуг ОЦО. Сотрудники ОЦО должны быть замотивированы на качество. Необходимо выстроить систему измерения и получения обратной связи от заказчиков. Результаты обратной связи и отчеты по качеству необходимо публично обсуждать внутри коллектива и вносить изменения в процессы ОЦО в случае необходимости.

Помимо качества, особое внимание мы также уделяем клиентоориентированности и стандартам сервиса.

Каких результатов вы достигли при централизации процессов? Насколько повысилась эффективность и снизились затраты?

С учетом своего опыта в области централизации процессов могу со 100% уверенностью сказать, что создание ОЦО в банковской группе приводит к стандартизации, повышению прозрачности, эффективности процессов. Стоимость процессов снижается на 30-50%, а производительность труда повышается минимум на 20-30%. Во всех проектах по централизации и оптимизации процессов в нашей компании есть KPI по снижению стоимости процессов и повышению производительности. Мы всегда считаем данные показатели.

Сотрудники ОЦО в процессе работы сами начинают задумываться об оптимизации, автоматизации процессов. Важно с самого начала поддерживать все их инициативы, чтобы в дальнейшем это переросло в процесс постоянных улучшений.
ОЦО необходимо создавать, как сервисно-технологическую платформу, на которую можно легко и быстро масштабировать обслуживание новых бизнес-единиц.
Мы научились достаточно быстро интегрировать новые банки и переводить их на обслуживание в ОЦО практически без набора дополнительного персонала.

 

Более подробно познакомиться с опытом компании «Пробизнесбанка» и задать собственные вопросы Павлу Михайлову вы можете на Шестой международной конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», которая состоится в Туле 12-14 ноября 2014 года.

Наши конференции:


Комментарии