Николай Переверзев: «Ты стоишь ровно столько, сколько стоит твоя команда»

Николай Переверзев: «Ты стоишь ровно столько, сколько стоит твоя команда» 18.10.2011

Николай Переверзев, финансовый директор группы предприятий «Ангстрем», в интервью порталу CFO-Russia рассказывает о своей карьере, о том, какие черты и качества должны быть присущи финансовому директору, что ему поможет в продвижении по карьерной лестнице до позиции генерального директора и какие ошибки на этом пути лучше не совершать.

Николай Переверзев, финансовый директор группы предприятий «Ангстрем», не успев после окончания вуза стать ученым со степенью, кардинально поменял область своей деятельности. В науку он больше не вернулся, но достиг значительных успехов на поприще экономики и финансов. Начав с консалтинга, в том числе постановки бухгалтерского и управленческого учета, в дальнейшем Переверзев руководил финансово-экономическими службами ряда компаний. Также в его послужном списке должность генерального директора управляющей компании холдинга с уставным капиталом более 17 млрд руб.

В интервью CFO-Russia Николай Переверзев рассказал о своей карьере, о том, какие черты и качества должны быть присущи финансовому директору, что ему поможет в продвижении по карьерной лестнице и какие ошибки на этом пути лучше не совершать.

Как вы попали в науку и почему не стали продолжать карьеру ученого?

Я окончил Киевский военный институт управления и связи и практически сразу получил распределение во 2-й Центральный НИИ МО РФ на позицию младшего научного сотрудника. Благодаря благоприятному стечению обстоятельств в это же время, в 1995 году, мне предложили принять участие в проекте по постановке бухгалтерского и управленческого учета в АОЗТ «Московская торгово-промышленная корпорация» (это было структурное подразделение корпорации «Российская электротехника»), исполнительным директором которого стал бывший аспирант нашего НИИ. Несмотря на громкое название вновь созданного предприятия, у руководства существовало лишь интуитивное понимание, как эффективно организовать бизнес и как им управлять. По первоначальному замыслу нужно было научиться результативно и качественно работать самим, а дальше продвигать новое направление финансового и управленческого консалтинга на российском рынке.

Когда проект по постановке учета успешно закончился, мне предложили создать в корпорации отдел консалтинга и возглавить его. Здесь нашей команде повезло: входившая в головной холдинг компания «РОЭЛ Консалтинг» к тому времени накопила значительный опыт по антикризисному управлению крупнейшими отечественными производственными предприятиями, управленческому и финансовому консалтингу, опубликовала множество методических материалов. Все это позволило нам не только не изобретать заново велосипед, но и избежать очевидных ошибок на старте.

Почему я согласился отойти от науки? По всей видимости, из любопытства, потому что в НИИ меня ждала заранее распланированная карьера: кандидат технических наук, если хватит знаний и трудолюбия – доктор, а в бизнесе все было для меня некой «терра инкогнита». Кроме того, имидж науки в то время сильно пошатнулся. Мне же было интересно посмотреть, чего я смогу добиться сам. Несмотря на то что мне удалось успешно реализовать несколько проектов и ощутить после этого «крылья за спиной», я не останавливался на достигнутом и интенсивно над собой работал, постоянно учился, и этот процесс не прекращается и по сей день.

С какими сложностями наиболее тяжело было бороться в то время?

У каждого человека есть собственная картина мира. И если он считает, что что-то сделать невозможно, то действительно этого никогда не сделает и не предпримет попытку нарушить устоявшийся статус-кво. Даже если на самом деле это выполнить несложно. Отсюда и большинство преград внутри нас, на уровне психологии и восприятия, сложившихся стереотипов. Здесь уместно вспомнить слова профессора Преображенского из «Собачьего сердца», что «разруха не в клозетах, а в головах».

Поэтому, на мой взгляд, наибольшая сложность – воспитать в себе силу духа «пробовать на прочность этот мир каждый миг». И когда однажды решительно меняешь свою жизнь, добиваешься успеха, то понимаешь, что многое (и подчас практически все) зависит от тебя самого, от твоего личного отношения к жизни. Наверное, осознание этого и составило для меня наибольшую сложность. Но мне пришлось перестроиться достаточно быстро. В результате проекты с ОАО «Афанасий-пиво», ООО «Межрегионгаз», ОАО «Полигран» и т.д., многим казавшиеся невыполнимыми, были успешно нами выполнены. Хотя и с неимоверным напряжением сил. И уже через 2-2,5 года мы работали со всеми крупнейшими предприятиями региона, завоевали лидирующие позиции на рынке в своем сегменте.

Что больше всего вам помогло на пути к посту финансового директора?

Великолепную практику я получил, работая в консалтинге, так как тебя приглашают компании, добившиеся результатов в своей деятельности, которые стремятся повысить операционную эффективность своего бизнеса. Эти компании-лидеры ждут от тебя конкретного и значимого результата, опираясь на опыт предыдущих реализованных тобой проектов. Считают, что ты в состоянии решить их ключевые проблемы. Поэтому приходилось соответствовать сложившемуся идеалистическому образу, в частности, работать над собой, читать большое количество профессиональной литературы. Но почерпнутые из книг знания – скорее фон, техническая сторона, тем более что зачастую их содержание оставляет желать лучшего. Именно консалтинг дал неоценимую возможность апробировать полученные теоретические знания на практике.

В материалах «РОЭЛ Консалтинг», которыми я также пользовался в работе, приводился конкретный практический опыт реализации тех или иных проектов. К тому же у специалистов компании была задача переложить опыт западного финансового менеджмента на российскую действительность. Именно поэтому они были так полезны мне как начинающему финансовому менеджеру.

Опишите себя как финансового директора.

По натуре я, скорее всего, интегратор. Мне важно не отдельный фрагмент мозаики понять, а увидеть всю картину целиком. Постараться осознать, как функционирует система в целом, каковы ее сильные стороны и узкие места. Для чего? В любом бизнесе, в любой компании около половины бизнес-процессов не эффективны (давно не пересматривались, морально и технологически устарели и т.д.), а часть из них приносит компании вред. Но эффективно изменять их возможно только тогда, когда ясна их взаимосвязь с другими процессами предприятия. В противном случае получается «шаг вперед, два шага назад».

Потому я всегда стремлюсь прочувствовать, какое решение той или иной задачи даст лучший результат для компании. При этом если итоговая эффективность предприятия растет, но финансово-экономической службе необходимо работать больше – считаю это абсолютно нормальным. Что касается меня, в ряде случаев разбираюсь лично сам. До мелочей. Этим я приучаю свою команду работать предельно эффективно, давать качественную обратную связь своему руководителю (особенно негативную – как бы неприятна она ни была), понимать, что в нашем деле важна любая мелочь. Одним словом, подчиненные приучаются разбираться в проблеме, эффективно ее решать и сообщать мне результаты своей деятельности. Важен факт, а не мнения о фактах.

Я исключительно требователен к себе, затем к своим подчиненным. Стараюсь максимально делегировать им решение задач, зная, что на своем уровне ты стоишь ровно столько, сколько может и умеет делать твоя команда. Подбираю всегда сильных и амбициозных сотрудников. Да, с ними, безусловно, тяжело, но зато рождается команда исключительной результативности, некий «финансово-экономический спецназ», способный решать сложные задачи. Когда сотрудники знают, что от них многое зависит, видят результаты реализации своих предложений и идей, понимают, что их слышат и объективно оценивают по результатам их деятельности, то появляется удовольствие от такой работы, ощущение мощного драйва.

Вы стратег или тактик?

Пожалуй, стратег – мне очень нравятся большие амбициозные задачи, длинный горизонт планирования, высокая степень неопределенности при принятии решений. Но я развивающийся руководитель, человек, который научился и умеет добиваться исполнения поставленных задач.

Если говорить вообще, кем должен быть финансовый директор, то на ранних этапах своей карьеры – тактиком, дальше – стратегом. Чем выше поднимаешься по карьерной лестнице, тем больше становишься администратором и гораздо в меньшей степени – специалистом-профессионалом.

Какие знания важны для финансового директора?

На начальном этапе карьеры для финансового директора важны конкретные профессиональные знания, благодаря чему он будет способен решать в кратчайшее время и с заданным качеством сложные задачи. По мере его роста, продвижения по служебной лестнице все большую роль играет умение выстраивать эффективные коммуникации – получать результаты он будет не сам, а посредством своих подчиненных. Которым крайне важно внятно и органично донести, что требуется сделать, чего ты ждешь от них, а также понять, что им необходимо получить от тебя для обеспечения такого качественного результата. Профессиональных знаний должно быть достаточно для того, чтобы ставить подчиненным реалистичные предельно сжатые сроки исполнения задачи, понимая трудоемкость ее исполнения. Днем позже или днем раньше – и авторитет руководителя потерян.

И, конечно, неоценим опыт управления изменениями. В компаниях-мировых лидерах постоянные изменения закладываются в стратегию и практику управления предприятием. Руководство компаний и ее персонал должны стремиться проактивно реагировать на изменения. При этом участие в инновациях и величина добавленной стоимости от них – основа мотивации персонала современной организации, ключевой критерий продвижения по карьерной лестнице.

Какие черты должны быть присущи финансовому директору?

Изначально требовательность к самому себе. И только затем – к своим подчиненным. Самый большой и частый грех российского менеджмента – непоследовательность в реализации управленческих решений (флюгерность исполнения) и отсутствие требовательности к получению конечного результата.

То, что в данный момент можешь ты и твоя команда – это результат постоянных тренировок, обучения и развития персонала. Профессиональные навыки команды должны интенсивно расти. Ее руководителя – еще быстрее. И этот процесс необходимо поддерживать всегда.

Второе – это, конечно, комплексность. Ты должен ставить задачу и чувствовать ее объем, ее плюсы и минусы, то, к какому результату она приведет, правильно выбирать инструментарий для ее решения. На мой взгляд, всегда должен быть здоровый баланс между творческим подходом, креативностью, рационализмом и целеустремленностью. Кроме того, у финансового директора должно быть некое видение, интуиция, которые позволят сформулировать наиболее оптимальный подход к решению каждой конкретной задачи. Нужно понимать разницу между тем, что вы ожидаете, и тем, что вы контролируете. Весьма правильно сказано в одной американской пословице «сотрудники делают не то, что вы от них ожидаете, а только то, что вы контролируете».

Следующее – это высокий уровень профессиональной образованности и эрудированности, так как большинство решений финансового директора затрагивают организацию и ее бизнес-процессы в целом. Для того чтобы как минимум не навредить, необходимо глубоко и достоверно понимать, как работает бизнес, как компания зарабатывает прибыль, каковы ее рыночные перспективы, возможности ее развития и т.д. Без этого, к слову, невозможна трансформация тактика в стратега.

Резюмируя, скажу, что финансовый директор должен быть всегда исключительно эффективным за счет своего постоянного личного развития и постоянного интенсивного развития своей команды, уметь и не бояться ставить амбициозные задачи, добиваться их исполнения, быть настоящим интегратором бизнеса своей компании.

Что самое главное в работе финансового директора?

Добиваться выполнения поставленных задач. Ощущать от этого колоссальный драйв. Если работа не приносит тебе удовлетворения, твои управленческие батарейки не подзаряжаются, то больших и выдающихся результатов ты не достигнешь никогда. Работа должна нравиться. Работу необходимо любить, и только в этом случае она отвечает взаимностью под названием «результативность».

Но самое главное – умение бороться со стереотипами, ставить амбициозные задачи и непременно добиваться их исполнения. На пути к их решению нужно постоянно и интенсивно учиться. Если человек говорит, что с него хватит – такой руководитель очень быстро сходит с дистанции. Самоуспокоенность для финансового директора плохой помощник.

Ну и традиционная мантра для финансового директора любой компании – это «повышение операционной эффективности».

Какие факторы или причины могут заставить финансового директора сменить место работы?

Думаю, основная причина – отсутствие интересных задач, либо вообще отсутствие каких бы то ни было новых задач. Стремление финансового директора расширить зону своей ответственности может привести к непониманию и раздражению со стороны руководства. В этом случае самое время задуматься о дальнейшей перспективе нахождения в компании. Хотя, конечно, более результативно было бы постараться иным способом донести эту информацию до своего руководителя и совета директоров.

Но если ситуация необратима, также не стоит отчаиваться – из финансовых директоров получается «продвинутый» general management: директора управляющих компаний, руководители холдинговых структур и т.д. Поскольку в них основное внимание сосредоточено на финансах и экономике.

Нестандартно, если финансовый директор уходит в производственную компанию – это потребует от него знания множества деталей производственного и технологического процессов. Что довольно сложно и требует длительного изучения. Любой генеральный директор производственной компании – некий «джин из лампы». С одной стороны – всемогущ в рамках знания своей технологии производства, оборудования и т.д., с другой – «раб лампы», так как в любой другой индустрии все эти технические знания попросту не востребованы. Здесь уместно вспомнить А. Чубайса. Его как бывшего главу крупнейшей компании РАО ЕЭС можно по-разному оценивать, но его стремление знать, чем ты управляешь, ежедневное послеобеденное обучение основам электроэнергетики трудно переоценить. Они достойны уважения. И к этому (обучению специфики конкретной производственной деятельности) надо всегда быть готовым.

Подытоживая сказанное, финансовый директор уходит на другую работу, если на прежнем месте решает в большинстве своем устоявшиеся рутинные задачи, не двигается и не развивается дальше.

Насколько для финансового директора важен пост генерального директора?

Должность здесь не при чем. Когда я 15 лет назад пришел в финансы, то думал, что останусь финансовым директором навсегда. Будет расти только размер и масштаб бизнеса компаний. Должность генерального директора или президента компании никогда не являлась для меня самоцелью. Гораздо важнее – возможность самореализации через решение значимых, амбициозных задач, ощущение сопричастности к великому делу. Для этого должен быть соответствующий инструментарий. И если финансовый директор понимает, что гораздо быстрее, рациональнее и «экологичнее» решить поставленные задачи путем принятия на себя дополнительной ответственности, видит исчерпанность своего текущего инструментария – ему прямая дорога в генеральные директора.

По сути, человек должен быть готов к такому переходу, к колоссальной личной ответственности за все – за конечный результат компании, за ее сотрудников, за развитие – и должен знать, что и как делать.

Какой опыт вы приобрели, пребывая на посту генерального директора?

Исключительно развивающий тебя как личность и руководителя. Например, о пользе обратной связи от подчиненных и коллег. Большинство из нас, какие бы обещания себе ни давали, достигая соответствующих высоких должностей, перестают слышать мнения коллег и подчиненных. Или неосознанно создают такую среду, где обратная связь либо невозможна, либо предельно затруднена и наказуема. Из-за этого потом сами расплачиваются за принятые непрофессиональные решения.

Находясь на посту генерального директора, я постарался организовать такую систему обратной связи, когда от подчиненных приветствуется аргументированная критика, старался принять к сведению все их обоснованные замечания. Хотя не скажу, что это было приятно. Просто при детальной и качественной оценке ситуации намного легче сформировать еще более сильную позицию перед советом директоров и акционерами. Такая позиция объективна и аргументирована, посему предельно логична и сильна. Ее можно и нужно эскалировать вверх. Без качественной обратной связи она невозможна.

И самое важное, пожалуй, что дала мне работа на позиции CEO – опыт управления в рамках всего холдинга, построения команды. Для себя я понял, что многое из того, на что у меня как финансового директора уходили месяцы, в должности генерального решалось за считанные недели. Масштаб времени на этом посту совершенно иной. Впрочем, как и мера ответственности. Все взаимосвязано.

Что было самым сложным на первых порах в новой должности?

Сложно было передать блок экономики и финансов своему заместителю. Пожалуй, второй момент – нелегко было вникнуть в нюансы машиностроения, производства, технологии, нефтехимии в целом и т.д. Во всем нужно было досконально разобраться в условиях постоянного временного цейтнота.

Также было непросто осознавать, что для всех именно ты являешься конечной инстанцией. Это влечет за собой личную ответственность за правильность, обоснованность всех решений в компании. И отрицательных и положительных. Что крайне непросто.

Что поможет финансовому директору занять место генерального? Какие опасности ждут его на пути?

Самое первое, что поможет подняться по карьерной лестнице, – умение выстраивать коммуникации. Финансовый директор должен сознавать, чего от него хотят люди, должен уметь объяснить, какие задачи им предстоит выполнить. Второе – результативность. Умение добиваться поставленных целей – важнейшая черта не только финансового, но и любого другого менеджера. Качество прогноза – качество самого менеджера. Третье – это командность, он должен уметь формировать эффективную команду. Чем амбициознее задача, тем более сильная и слаженная команда должна ее реализовывать.

Вообще, для построения эффективной компании, генеральному директору нужно не менее четырех ключевых качеств, по сути противоречащих друг другу. Их выявил Ицках Адизес, эксперт в области повышения эффективности бизнеса. Эти качества таковы:

  • «Производитель», тот, кто удовлетворяет потребности клиента. Должен отличаться профессиональными знаниями, настойчивостью, драйвом;
  • «Администратор», тот, кто стандартизует и упорядочивает бизнес-процессы, организует в них порядок. Должен отличаться вниманием к деталям, линейным мышлением, знанием систем/планов;
  • «Предприниматель», тот, кто инициирует организационные изменения, ведет к новым возможностям. Должен отличаться креативностью, готовностью рисковать, восприятием рыночных трендов;
  • «Интегратор» – тот, кто активно все реализует, создает атмосферу сотрудничества, чувствует людей, способствует развитию корпоративных ценностей и организационной культуры в организации.

Основная опасность финансового директора на пути к должности генерального – это утонуть в рамках одной-двух компетенций. Хороший топ-менеджер должен знать свои сильные и слабые стороны. И подбирать команду так, чтобы на месте его слабых компетенций были сильные подчиненные, у которых данные качества превалируют. Только в этом случае он сможет подняться выше и продолжать достигать поставленных задач, не перегорая на работе.

Еще одно поможет финансовому директору. Ему необходимо четко разбираться в том или ином процессе. И важно отсекать те процессы, которые не приносят эффективности.

Какие ошибки финансовый директор может совершить на новом месте?

Наиболее распространенная ошибка – непонимание приоритетов задач, которые перед финансовым директором поставлены. Наоборот, он должен четко знать, чего именно от него хотят и каких результатов он должен достичь. И решать не те задачи, которые интересны, а те, которые необходимы и наиболее востребованы на данном этапе развития компании, ее руководства и акционеров.

Вторая ошибка – нельзя быть слишком медлительным, с другой стороны нельзя быть и излишне торопливым. Любую ситуацию необходимо анализировать. Экспромт в принятии решений может быть не лучшим вариантом. В то же время финансовый директор должен давать положительные результаты с первых недель своей работы. У него сразу должно сложиться представление, что происходит в компании, что нужно сделать или что изменить. На этом этапе также важна осмотрительность в принятии решений.

Третья ошибка – бездумное копирование старого положительного опыта в новых условиях. Очень часто приходится наблюдать обратный эффект. Некоторые забывают, что все компании разные, у всех разный функционал и инструментарий для решения задач. И на новом месте нужно выбирать именно то, что будет максимально полезным для текущего состояния компании.

Насколько сильно влияют на профессиональные качества финансового директора опционы?

У меня к опционам предвзятое отношение. С одной стороны, они работают. С другой – из 100% сотрудников 15% будут работать всегда эффективно, вне зависимости от программ мотиваций. Им интересен сам процесс, работа доставляет удовольствие, они с интересом выполняют поставленные задачи. Это их способ самореализации. Другие 15% не будут работать никогда. Оставшиеся 70% рассчитывают на разные мотивации, опционы, бонусы и т.д. И если финансовый директор относится к числу первых 15% энтузиастов, то опционы на него никак не повлияют. Если он из основной массы 70%, то соответствующая мотивация резко повышает качество его работы. Но не сильно приближают его к результативности тех первых 15%. Приведу в пример Соединенные Штаты. Многих топ-менеджеров там волнует не столько размер заработной платы на новом месте, сколько особенности и нюансы опционной программы, которая «сделает их богатыми».

На мой взгляд, это очень неоднозначная модель мотивации, хотя и самая результативная на сегодняшний момент.

Вы поработали генеральным директором и снова вернулись в финансы. Исходя из вашего опыта, что лучше – быть генеральным или все же финансовым директором?

Лучше быть там, где решаются наиболее амбициозные и труднодостижимые цели и задачи. Там, где растет твоя рыночная стоимость. Где ты чувствуешь максимальную отдачу от своей работы и ощущение драйва от решения задач. Какую ты при этом занимаешь должность, по моему глубокому убеждению, вторично. Но могу с уверенностью заявить, что готов к любому развитию событий, в том числе и к обратному возвращению. Нашлись бы достойные задачи.

Снежана Дормидонтова


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Комментарии