Борис Аксенов: «Проще работать, когда требования бухгалтерского и управленческого учета изначально состыкованы»

22.04.2010

Какова роль методологии и нормативно-справочных документов в формировании единого учетного пространства? Какой учет первичен – бухгалтерский или управленческий? Как обеспечить взаимодействие этих двух учетных контуров? На эти вопросы ответил Борис Аксенов, заместитель начальника департамента бухгалтерского учета компании «РЖД».

Как давно вы работаете в структуре РЖД?

Вся моя карьера так или иначе связана с железнодорожной отраслью. Моя профессиональная деятельность началась с МПС, куда меня пригласили после получения диплома на кафедре бухгалтерского учета в Университете путей сообщения. В МПС я пришел в качестве специалиста департамента инвестиционной деятельности, позднее стал начальником отдела в том же департаменте, а в РЖД – тоже в инвестиционный департамент – я перешел в 2003 году, когда была образована компания. Ну и наконец, с 2005 года я работаю в Департаменте бухгалтерского учета РЖД.

В каких проектах вам довелось участвовать?

В инвестиционном департаменте моей основной задачей было создание методологии для формирования и реализации инвестиционных программ. В частности, формировался институт управляющих проектами, внедрялось само понятие «управляющий инвестиционным проектом», создавались программы обучения для инвестиционных специалистов – инвестиционный блок создавался «с нуля» и необходима была регламентирующая база.

В департаменте бухучета я также занимаюсь вопросами методологии. В конце 2005 года мной была сформирована программа в части развития методологии, которая на сегодняшний день в основном выполнена – проект закончился в конце прошлого года. Разработка единой методологии была необходима, поскольку без единых правил учета управлять этой огромной компанией, в которую входят более двух тысяч различных структурных подразделений, просто невозможно. Требовалось связать все подразделения общей методологической основой.

В рамках программы готовился пакет документов, куда входили стандарты и требования к ним, маршрутизация бизнес-процессов – это было необходимо, чтобы весь документооборот в РЖД регулировался едиными шаблонами. Одновременно с разработкой методологической базы проходила адаптация стандартов для автоматизированных систем. Необходимо было, насколько это возможно, снизить влияние человеческого фактора и избежать ошибок, связанных с неправильным вводом информации. По сути, методология и автоматизация были двумя параллельными процессами в рамках единого проекта.

Кроме того, была образована единая консалтинговая служба, важным элементом которой стал корпоративный портал, объединивший всю методологическую документацию в единую «базу знаний», а также систематизировавший документооборот методологических документов. Можно сказать, что у нас есть свой собственный аналог системы «Консультант Плюс»: бизнес РЖД настолько сложен, что без такого решения просто не обойтись. Дело в том, что в компании представлены практически все виды хозяйственной деятельности, описанные в российском законодательстве. У меня иногда возникает ощущение, что все без исключения ПБУ написаны специально для РЖД. Больше того, нам иногда не хватает действующих правил бухгалтерского учета, и компания активно старается сотрудничать с Минфином в части создания нормативной базы: практически по всем министерским проектам, находящимся в работе, специалисты РЖД готовят свои замечания и предложения. Причем мы видим, что наши замечания учитываются, наши потребности отражаются в итоговых документах.

Система консультационного сопровождения включает в себя два больших блока. Во-первых, это блок документооборота: в рамках портала четко определены пользователи, которые могут задавать вопросы и отвечать на них, а уже готовые решения доступны всем внутренним пользователям. Во-вторых, портал содержит базу знаний, в которой объединен весь опыт компании – разработан специальный отраслевой рубрикатор, позволяющий быстро найти ответ на любой вопрос.

Столь сложная методологическая база, по всей видимости, требует соответствующих механизмов обучения сотрудников. Что сделано для адаптации новых специалистов к учетным стандартам РЖД?

Фактически мы образовали корпоративный финансовый университет, создав систему обучения, которая помогает новым специалистам освоить специфику учета и автоматизации, вопросы управления учетным процессом и аспекты применения международных стандартов. Всех специалистов, чья работа связана с бухгалтерским учетом, мы разделили на несколько категорий, и для каждой из них есть отдельная программа обучения. Каждый сотрудник имеет доступ к этой системе. Особенно важно это для новых сотрудников, которые могут достаточно быстро приобрести необходимые знания по соответствующему разделу учета. Консультационный портал тесно связан с обучающим ресурсом – разделы рубрикатора обеспечивают наполнение учебных программ.

Разработка единой методологии предполагает объединение бухгалтерского и управленческого контуров учета в единое информационное пространство. Какой из двух видов учета первичен?

Нередко считается, что в бухгалтерию стекается вся финансовая информация, в том числе и та, которая затем позволяет формировать управленческие отчеты. На самом деле это иллюзия, приводящая к ошибкам во время взаимодействия с бухгалтерией. Да, к нам действительно поступает вся финансовая информация, вопрос лишь в том, в каком качестве: достаточно ли эта информация детализирована, чтобы на ее основе можно было вести управленческий учет?

Напомню, что работа бухгалтера регламентируется очень узкими – особенно в части учета по российским стандартам – требованиями Минфина. Для формирования налоговой отчетности используется очень ограниченный набор аналитики, которого явно недостаточно для управленческого учета. Для целей бухгалтерии, например, хватает всего одной строки для описания запасов. Для эффективного управления запасами в крупной компании могут потребоваться десятки, если не сотни строк, подробно описывающих состояние этих запасов, их принадлежность, номенклатуру и т.д. Как только возникает необходимость в детальном анализе, все упирается в отсутствие у бухгалтерии необходимых аналитик. Взять хотя бы запасы топлива: для управленческого учета важно разделение запасов топлива по конкретным маркам, а бухгалтер в этих марках не разбирается, да и не должен. Соответственно, сам он никак не догадается, что может потребоваться для управленческих целей.

Убежден, что эти два вида отчетности – бухгалтерскую и управленческую – надо в обязательном порядке разделять. Управленческий баланс отражает рыночное состояние компании и должен быть ориентирован не на контролеров, а на внутренних пользователей. По своему опыту могу сказать, что бухгалтерский учет полезен для управленческого только в том случае, когда изначально правильно настроен управленческий контур. Обратный порядок связи никогда не работает.

Как решается задача интеграции бухгалтерского и управленческого учета в РЖД?

При формировании методологии связи между контурами, конечно, проектировались. Прописано, например, что политики в части управленческого учета должны стыковаться с бухгалтерскими политиками. Это необходимо для концептуально правильного выбора направления.

Сами по себе стандарты учета – в виде свода правил – важны, когда необходимо обучить нового сотрудника или обосновать свою позицию в спорных случаях. Но с технической точки зрения эти стандарты должны быть «переведены» на язык цифр, а это предполагает создание комплексной системы справочников. И мы разработали такую систему, в которой предусмотрено взаимодействие между различными службами и подразделениями на уровне справочников. К таким справочникам относятся, например, номенклатура расходов и доходов, номенклатура материальных позиций и т.д. Подобные справочники, конечно, существовали и до того, как бухгалтерия взялась за методологию, однако интеграции между ними, по сути, не было никакой. Основной задачей в части методологии как раз и стала проработка взаимосвязанной нормативно-справочной структуры, которая объединила бы учет в логичный и четко формализованный процесс. На эту работу мы потратили два года, и сейчас, по большому счету, проблема решена. По крайней мере, не возникает ситуаций, когда в управленческом учете значится доход от одного вида деятельности, а в бухгалтерии эта же цифра проходит, как доход от совершенно другого вида деятельности.

Что касается справочников управленческого учета, то мы их не разрабатывали заново, но проводили анализ уже существовавших справочников: «вычищали» дублирующиеся позиции, исправляли ошибки, удаляли лишние позиции, настраивали связи между счетами управленческого и бухгалтерского контуров. В случае необходимости мы вносили изменения в бизнес-процессы, в некоторых случаях процессы приходилось прописывать «с нуля». Естественно, в ходе этой работы мы проводили совещания с пользователями – с экономистами, финансистами и производственниками, подключали наших ИТ-специалистов. В общем, бухгалтерия взяла на себя функцию координации всего процесса.

Легко ли было выстраивать коммуникации между различными службами внутри проекта?

Быстрее всего нашли общий язык с экономистами, поскольку именно они – одна из сторон, кровно заинтересованных в достижении результата. С производственным блоком было тяжелее, но к производственникам у нас никаких претензий нет: бизнес – и не только в РЖД, но и вообще в стране – исторически так складывался, что производство и экономическая отчетность были отдельными, слабо связанными процессами. Если подойти к работнику производственного участка и спросить, как его деятельность отражается в отчетности, он вряд ли сможет ответить, да и не должен. При этом мы понимали, что производство и другие основные виды деятельности, конечно, являются основой компании, а отчетность – это лишь зеркало, которое должно правильно отражать особенности бизнеса.

Активно привлекали внутренних консультантов, благо такая возможность была. РЖД – настоящее государство в государстве: в рамках компании существует множество институтов, обладающих экспертными знаниями в том или ином виде хозяйственной деятельности. Наличие собственных консультантов сэкономило массу времени, а кроме того, позволило не отвлекать людей от их текущей работы. Наши консультанты создавали теоретическую базу, которая затем проходила проверку специалистами соответствующих отделов и подразделений.

Почему именно бухгалтерия инициировала масштабный методологический проект? Ведь это – большая дополнительная нагрузка на бухгалтерский блок.

Нагрузка, действительно, была огромной, но эти усилия экономят ресурсы на будущее. Во всех случаях, когда возникает потребность в каких-то данных, специалисты других отделов все равно обращаются именно в бухгалтерию. Если сразу не выстроить всю систему отчетности как единый слаженный механизм, то каждый раз по каждому запросу мы будем выдавать множество справок, а это отнимает массу времени. На мой взгляд, проще работать, когда требования бухгалтерского и управленческого учета изначально состыкованы: в этом случае по запросу выдается одна, зато исчерпывающая справка. Да, формирование единого учетного пространства требует больших усилий на старте, зато потом бухгалтеры не отвлекаются от своих основных обязанностей.

Кроме того, документы в большинстве случаев формируются в автоматическом режиме, ведь, как я говорил, мы разрабатывали методологию с прицелом на обработку данных в корпоративной информационной системе. Моя принципиальная позиция в части автоматизации состояла в том, что все справочники должны вестись в рамках единой программной платформы. На сегодняшний день вся отчетность – бухгалтерская и управленческая – полностью формируется в единой автоматизированной системе. Мы используем для этого SAP R3.

Какие способы мотивации вы использовали, чтобы заинтересовать сотрудников бухгалтерии?

В РЖД, как и во многих других компаниях, действует стандартный механизм: есть базовый оклад, и есть премиальная часть, которая варьируется в зависимости от того, насколько эффективно выполняются дополнительные обязанности. Весь методологический проект был разделен на несколько подпроектов, по каждому из которых были определены ответственные сотрудники. Анализируя результаты работы, мы принимали решение о премировании того или иного сотрудника бухгалтерии. Размер премии зависел от соблюдения сроков, качества работы и т.д. Отдельные сотрудники получали грамоты и благодарности от руководства, причем в РЖД этот вид премирования не является простой формальностью – все подобные поощрения заносятся в трудовое дело и влияют на карьерные перемещения.

Как пользователи из других отделов оценивают результаты проекта?

Специально мы отзывы не собирали, и это еще рано делать – методологическая система работает в промышленном режиме с конца прошлого года. Могу сказать только, каких отзывов логично ждать. Скорее всего, это будет недовольство, что вполне естественно: люди годами работали со специфическими справочниками, а теперь приходится привыкать к новым единым справочникам. Но для меня такая реакция будет положительной, ведь она говорит о том, что изменения действительно происходят – новшества практически всегда вызывают неприятие и сопротивление.

Александр Зубанов 


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии